Le syndrome du « frein imaginaire »

Pourquoi le manque d’autonomie détruit vos équipes, et ce que la Loi 27 vous oblige enfin à examiner

Par Bruno Bégin, M.Éd.  Consultant en prévention psychosociale et performance humaine durable, conférencier et formateur

Avez-vous déjà conduit votre voiture avec, à côté de vous, un passager un peu… disons, nerveux ?

Vous savez, cette personne qui s’agrippe à la poignée de porte, qui vous dit de ralentir alors que vous roulez à 45 km/h, qui vous indique quand mettre votre clignotant, et surtout, qui pèse constamment sur un frein imaginaire du côté passager dès que vous approchez d’une intersection ?

Rappelez-vous comment vous vous sentiez après seulement 15 minutes de ce trajet. Tendu ? Frustré ? Vidé de votre énergie ? Aviez-vous soudainement l’impression d’être redevenu un apprenti conducteur incompétent, alors que ça fait 20 ans que vous avez votre permis ?

Maintenant, transposez cette scène au bureau.

Chaque jour, dans nos organisations, nous embauchons des adultes intelligents, compétents et expérimentés. Puis, une fois qu’ils sont assis à leur bureau, on s’installe dans le siège du passager et on pèse sur le frein imaginaire. On appelle ça de la « microgestion ». L’INSPQ et la Loi 27, eux, appellent ça un faible niveau d’autonomie décisionnelle. Et c’est l’un des risques psychosociaux les plus destructeurs en milieu de travail.

Le paradoxe du chien de garde et du caniche attaché

Je vois souvent des dirigeants et des gestionnaires complètement épuisés, qui me disent : « Bruno, mes gens manquent d’initiative ! Il faut que je sois toujours derrière eux, sinon rien ne bouge. »

Mais posez-vous la question : qu’est-ce qui arrive si vous engagez un chien de garde féroce, mais que vous l’attachez avec une laisse de 30 centimètres autour d’un poteau ? Après s’être étouffé quelques fois en essayant de courir, il va finir par se coucher. Il va arrêter de japper. Il va faire ce qu’on appelle de l’impuissance apprise. Il a appris que, peu importe ses efforts, il n’a aucun contrôle sur sa situation.

En clinique, j’ai vu ce phénomène des dizaines de fois. Des professionnels brillants, compétents, dévoués, qui avaient complètement cessé de proposer des idées. Quand je leur demandais pourquoi, la réponse revenait toujours sous la même forme : « À quoi bon ? J’ai essayé trois fois. La troisième fois, j’ai compris. » Ce n’était pas un manque de motivation. C’était de l’impuissance apprise, fabriquée par un environnement qui leur avait systématiquement retiré le volant.

L’autonomie décisionnelle, ce n’est pas de laisser les employés faire n’importe quoi, n’importe comment. L’anarchie n’a jamais été une stratégie d’affaires.

L’autonomie, c’est de dire : « Voici l’objectif à atteindre (le QUOI et le POURQUOI). Maintenant, je te fais confiance pour trouver le meilleur chemin pour y arriver (le COMMENT). »

Quand on impose à un employé non seulement ses objectifs, mais aussi la virgule près de la méthode pour y arriver, on lui retire son humanité professionnelle. On le transforme en simple exécutant. Et devinez quoi ? L’humain sous le chapeau a horreur d’être un robot.

L’autonomie décisionnelle : bien plus que « faire ce qu’on veut »

Concrètement, la CNESST divise ce concept en deux composantes essentielles :

L’autonomie dans la gestion des tâches : la marge de manœuvre pour choisir ses méthodes de travail, la possibilité de contrôler son rythme de travail et la participation aux décisions qui concernent son travail.

L’utilisation et le développement des compétences : la possibilité de faire preuve de créativité et d’initiative, l’opportunité d’apprendre des choses nouvelles et le développement de ses habiletés professionnelles.

L’autonomie décisionnelle renvoie donc à la fois à la notion de contrôle (la liberté de décider comment faire son travail) et à la notion d’accomplissement de soi (la possibilité d’utiliser sa créativité et d’apprendre).

Le piège de la fausse autonomie

En 2026, un phénomène mérite qu’on le nomme clairement : la fausse autonomie. C’est l’illusion de contrôle sans le contrôle réel.

« Vous pouvez choisir vos trois journées au bureau », dit-on. Sauf que les réunions obligatoires sont le mardi, le mercredi et le jeudi. « Vous avez de la flexibilité dans vos horaires », dit-on. Sauf que le système de pointage enregistre chaque minute. « On valorise l’initiative », dit-on. Sauf que chaque décision doit passer par trois niveaux d’approbation.

La fausse autonomie est parfois plus nocive que l’absence totale d’autonomie, parce qu’elle ajoute une couche de cynisme. L’employé sent qu’on le prend pour un enfant à qui on offre le « choix » entre deux options déjà décidées. C’est comme dire à quelqu’un « tu as le volant », mais en gardant la main sur le frein à main.

Le cocktail mortel : haute demande + faible contrôle

La science derrière les recommandations de l’INSPQ est limpide. Le modèle demande-contrôle de Karasek et Theorell, validé par des décennies de recherche épidémiologique, démontre une réalité incontournable :

En d’autres mots : si vous donnez à un employé une charge de travail monstrueuse, mais que vous lui donnez le pouvoir de s’organiser, de choisir ses priorités du jour, d’utiliser son jugement et de modifier ses méthodes, il va être fatigué, oui. Mais il va s’en sortir.

Si vous lui donnez la même charge de travail, mais que vous le forcez à suivre une procédure rigide, sans queue ni tête, où il doit demander la permission à trois paliers hiérarchiques pour acheter une agrafeuse… son système nerveux va craquer.

Le burnout ne vient pas toujours de la quantité de travail ; il vient souvent du sentiment d’impuissance face à ce travail.

La zone toxique : responsabilité sans pouvoir

Voici la mécanique qui use les gens, lentement… puis d’un coup :

On me demande un résultat. On me donne peu de ressources. On me dit comment faire, quand le faire, à quel rythme, avec quelles contraintes. On m’évalue sur les résultats. Mais je n’ai pas le droit de décider des leviers.

Résultat : impuissance apprise, cynisme, détachement, irritabilité, erreurs, conflits. Et éventuellement : présentéisme, absentéisme, départs.

C’est une situation que j’ai vue se répéter en boucle durant mes années en programme d’aide aux employés. La personne assise devant moi ne venait pas consulter pour un problème « personnel ». Elle venait parce qu’on lui demandait d’être responsable de résultats sur lesquels elle n’avait aucun pouvoir. L’écart entre la responsabilité et le pouvoir, c’est le terreau de l’anxiété chronique.

Vous voulez un indicateur simple ? Quand les employés disent : « De toute façon, ça sert à rien de le dire. » L’autonomie décisionnelle est déjà en train de mourir.

Trois questions « coup de poing » pour évaluer votre style de gestion

Gestionnaires, dirigeants, RH : si vous voulez protéger vos équipes (et votre organisation), il est temps d’enlever votre pied du frein imaginaire. Posez-vous ces trois questions :

1. Êtes-vous un goulot d’étranglement par peur de l’erreur ?

Est-ce que tous les courriels importants doivent avoir votre approbation ? Si oui, vous ne gérez pas le risque, vous bloquez le système. Tolérez les erreurs de parcours. L’erreur est le prix de l’apprentissage et le carburant de l’innovation. Si tout doit être parfait selon vos standards, vous allez vous épuiser, et eux vont se désengager.

2. Offrez-vous la flexibilité du « Quand » et du « Où » ?

L’autonomie, c’est aussi de reconnaître que l’humain n’est pas une machine qui fonctionne de 8h à 17h avec une efficacité linéaire. Laisser un employé décider d’aller chercher son enfant à 15h30 et de terminer son rapport à 20h, c’est lui donner le contrôle sur sa vie. Et attention : la vraie flexibilité, ce n’est pas « choisis tes 3 jours au bureau » quand les 3 jours sont déjà déterminés par les réunions obligatoires. C’est ça, la prévention des risques psychosociaux.

3. Faites-vous appel à leur intelligence ?

Quand un problème survient, quelle est votre première réaction ? Est-ce que vous dites : « Voici exactement ce que tu vas faire » ? Ou est-ce que vous demandez : « À ton avis, avec ton expertise, quelle serait la meilleure solution ? » La deuxième question ne prend pas plus de temps. Mais elle change tout dans le cerveau de la personne qui la reçoit.

En conclusion : le courage de lâcher le volant

Nous voulons tous des équipes performantes, engagées et en santé. Mais on ne peut pas demander à nos gens de se comporter comme des pilotes de Formule 1 si on les installe dans un petit train de parc d’attractions sur des rails préprogrammés.

Donner de l’autonomie demande du courage managérial. Ça demande d’accepter que quelqu’un d’autre que vous fasse le travail différemment (et parfois même mieux !) que vous ne l’auriez fait.

La Loi 27 nous pousse à revoir nos façons de faire. Ne le voyez pas comme une contrainte. Voyez-le comme une occasion en or de réveiller l’intelligence collective de votre entreprise.

Arrêtez de peser sur le frein. Vous serez surpris de voir jusqu’où vos gens peuvent vous mener quand on leur donne enfin le volant.

Sources et références

Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST). Autonomie décisionnelle : facteurs de risques psychosociaux liés au travail. cnesst.gouv.qc.ca

Institut national de santé publique du Québec (INSPQ). Fiche 2-E : Indicateur « Autonomie décisionnelle ». inspq.qc.ca

Vézina, M., Cloutier, E., Stock, S., Lippel, K., Fortin, É. et coll. (2011). Enquête québécoise sur des conditions de travail, d’emploi, et de santé et de sécurité du travail (EQCOTESST). IRSST, INSPQ et ISQ.

Institut de la statistique du Québec. Enquête québécoise sur la santé de la population (EQSP), 2014-2015. statistique.quebec.ca

Karasek, R. et Theorell, T. (1990). Healthy Work : Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life. Basic Books.

Association paritaire pour la santé et la sécurité du travail (APSAM). Autonomie décisionnelle au travail. apsam.com

Gouvernement du Québec. Loi modernisant le régime de santé et de sécurité du travail (Loi 27).