Série FRPS · Article 1 sur 5 · Charge de travail

Le syndrome du « panneau électrique »

Pourquoi la surcharge de travail est le risque psychosocial le plus répandu, et ce que la Loi 27 vous oblige enfin à regarder en face.

Par Bruno Bégin, M.Éd. — Consultant en prévention psychosociale et performance humaine durable, conférencier et formateur.

On l'entend partout. Dans les corridors, dans les réunions stratégiques, dans les courriels envoyés à 21h30 : « L'année va être difficile, les budgets sont coupés, on manque de personnel… il va falloir faire plus avec moins. »

Cette phrase est devenue le mantra de la décennie. Mais soyons francs un instant, entre professionnels : le « faire plus avec moins », c'est une impossibilité mathématique et biologique sur le long terme.

Vous pouvez presser un citron tant que vous voulez, à un moment donné, il ne reste plus que l'écorce. Et en ce moment, dans nos organisations, nous avons beaucoup d'écorces qui marchent, qui assistent à des réunions et qui essaient de sourire derrière leur écran.

Sources : CAMH · Carrefour RH (2024) · Commission de la santé mentale du Canada (2026).

Si vous êtes dirigeant, gestionnaire ou professionnel RH, l'entrée en vigueur de la Loi 27 sur la prévention des risques psychosociaux vient d'allumer un projecteur sur ce que l'INSPQ identifie comme l'un des facteurs de risque les plus destructeurs : la surcharge de travail. Et il est temps qu'on se parle des vraies affaires.

Comme un panneau électrique : une question de surchauffe

Imaginez le panneau électrique de votre maison. Vous avez un circuit de 15 ampères pour la cuisine. Un matin, vous décidez de brancher le grille-pain, la cafetière, le four micro-ondes, et pour sauver du temps, vous branchez aussi une chaufferette d'appoint sur la même prise.

Que se passe-t-il? Pouf. Le disjoncteur saute. Tout s'arrête.

Est-ce que vous regardez votre panneau en lui disant : « Franchement, tu manques de résilience! Tu devrais être capable de faire plus avec moins d'ampères! » Non. Vous comprenez que c'est une limite physique. D'ailleurs, le fait que le disjoncteur saute est une excellente nouvelle. C'est un mécanisme de protection. S'il ne sautait pas, les fils dans les murs surchaufferaient, fondraient, et la maison passerait au feu.

L'humain sous le chapeau fonctionne exactement de la même manière. En 18 ans de pratique clinique en programme d'aide aux employés, j'ai vu des centaines de personnes convaincues que leur disjoncteur était défectueux. Elles se reprochaient de ne pas « tenir le coup ». Mais quand on dressait ensemble le portrait de tout ce qui était branché sur leur circuit (la charge du travail, la charge à la maison, les exigences émotionnelles, les changements imposés), la réponse devenait limpide : le disjoncteur fonctionnait parfaitement. C'est le nombre d'appareils branchés qui était déraisonnable.

La charge de travail : bien plus que le nombre d'heures

Notre cerveau et notre système nerveux ont une capacité de traitement limitée. Ce que l'INSPQ appelle la « charge de travail », ce n'est pas juste le nombre d'heures passées au bureau.

Deux équipes peuvent avoir « la même job » sur papier… et vivre deux réalités complètement différentes. La vraie charge de travail, c'est aussi quatre dimensions souvent invisibles :

En 2026, avec la multiplication des outils numériques, un employé peut recevoir des dizaines de notifications par jour. Or il faut en moyenne près de 23 minutes pour revenir à la tâche d'origine après une interruption (Mark, 2008). Faites le calcul. Quand vous demandez à un employé d'absorber le travail de deux collègues non remplacés, de s'adapter à un logiciel défaillant et de répondre à ses courriels le soir… vous branchez trop d'appareils sur son circuit de 15 ampères.

Le « burnout » : quand la maison passe au feu

Pendant longtemps, les organisations ont réagi à l'épuisement en blâmant l'individu : « Il gérait mal son stress », « Elle était trop perfectionniste ». On envoyait l'employé au PAE pour qu'il apprenne à méditer, et on le rebranchait sur le même circuit surchargé en espérant que ça tienne.

Je sais de quoi je parle : j'ai été ce clinicien en PAE pendant 18 ans. Et ce que j'ai vu, encore et encore, c'est le même cycle : on répare la personne, on la renvoie dans le même environnement, et on attend qu'elle craque à nouveau. Un cours de yoga à midi ne réglera jamais une surcharge chronique. C'est comme donner un parasol à quelqu'un qui se noie. Le burnout, l'arrêt prolongé, la démission fracassante : c'est la maison qui passe au feu parce qu'on a ignoré les mécanismes d'alarme.

La charge de travail : une équation, pas une opinion

Quand je travaille avec des équipes de direction, je reviens toujours à une logique simple qui permet de sortir des « perceptions » pour entrer dans l'analyse :

Si vous augmentez les demandes et diminuez les ressources, vous n'obtenez pas « des employés plus efficaces ». Vous obtenez de la compensation (à court terme), puis de la suradaptation (on normalise l'anormal), puis du désengagement ou de l'effondrement. La suradaptation est le stade le plus dangereux parce qu'il est silencieux. La personne « tient ». Elle fonctionne. Elle ne se plaint pas. Mais à l'intérieur, les fils surchauffent. Et quand le disjoncteur finit par sauter, tout le monde est surpris. Sauf la personne, qui l'avait senti venir depuis des mois.

Le point aveugle : confondre performance et surchauffe

Voici le piège : à court terme, la surcharge peut donner l'illusion de la performance. Les gens « livrent ». Ils compensent. Ils étirent leurs journées. Ils mangent le midi devant l'écran. Ils répondent le soir. Et la direction se dit : « Parfait. Ça fonctionne. » Non. Ça ne fonctionne pas. Ça coûte.

Ça coûte en énergie, en attention, en qualité, en patience, en climat, en erreurs, en accidents, en conflits. Et un jour, ça coûte en invalidité, en départs, en bris de service, en expertise perdue. La surcharge, c'est comme rouler avec un voyant d'huile allumé : vous pouvez avancer… jusqu'au moteur scrap.

Trois questions coup de poing pour les gestionnaires

En conclusion : quel est le vrai coût?

Je rencontre souvent des dirigeants qui me disent : « Bruno, on n'a pas les moyens d'embaucher, on n'a pas le choix de surcharger un peu nos gens. » Ma réponse est toujours la même : avez-vous les moyens de payer pour les maisons qui passent au feu?

Avez-vous calculé le coût réel d'un employé clé en invalidité pendant 6 mois? Le roulement? La perte de mémoire corporative? Le cynisme qui détruit la motivation de ceux qui restent? Et le risque légal lié à la non-conformité face à la CNESST? À l'inverse, investir paie : chaque dollar consacré à un programme de santé mentale rapporte en moyenne 1,62 $ après un an, et jusqu'à 2,18 $ après trois ans (Deloitte, 2019).

« Faire plus avec moins » est une illusion coûteuse. L'humain sous le chapeau a des limites majestueuses, à condition qu'on les respecte. Ne soyez pas l'organisation qui pousse à la rupture. Soyez celle qui comprend que la performance durable ne s'obtient qu'en prenant soin du moteur. À vous de choisir ce que vous branchez sur votre circuit demain matin.