Le syndrome du « soccer de maternelle »
Pourquoi le flou dans les rôles et la communication épuise vos équipes, et ce que la Loi 27 en dit
Par Bruno Bégin, M.Éd. Consultant en prévention psychosociale et performance humaine durable, conférencier et formateur
Avez-vous déjà assisté à une partie de soccer d’enfants de 5 ans ?
C’est un spectacle fascinant. Il n’y a pas de défenseurs, pas d’attaquants, pas d’ailiers. Il y a juste une grosse « grappe » de dix enfants qui courent tous en même temps après le même ballon, en se donnant des coups de tibia sans faire exprès. Pendant ce temps-là, le gardien de but est assis dans le gazon en train de cueillir des pissenlits, et le filet est grand ouvert.
On trouve ça mignon à 5 ans.
Mais quand je vois exactement la même dynamique dans les bureaux, les usines ou les cliniques du Québec avec des adultes payés 80 000 $ par année… je trouve ça beaucoup moins drôle.
Combien de fois par semaine entendez-vous ces phrases dans vos corridors ?
« Je pensais que c’était toi qui t’en occupais ! »
« Pourquoi je suis en copie de ce courriel-là, au juste ? »
« J’ai passé trois heures sur ce dossier pour réaliser que la comptabilité le faisait déjà. »
Bienvenue dans l’un des plus grands vampires d’énergie en entreprise : le manque de clarté des rôles, d’information et de communication. C’est l’un des facteurs de risques psychosociaux identifiés par l’INSPQ dans son indicateur « Information et communication », et la Loi 27 vous oblige désormais à le prendre très au sérieux.
Ce que l’INSPQ en dit officiellement
« Un milieu de travail où règne une ‘culture du secret’, où plusieurs rumeurs circulent et se contredisent au sein de l’organisation et où les informations stratégiques sont communiquées au compte-goutte ou à un nombre limité de personnes sélectionnées, reflètent généralement une communication et une information déficiente. »
Source : INSPQ, Fiche 2-F « Information et communication ».
Le cerveau humain déteste le brouillard
On a tendance à penser que le burnout est causé uniquement par le fait de travailler 60 heures par semaine. C’est faux. L’humain sous le chapeau s’épuise beaucoup plus vite quand il ne sait pas exactement ce qu’on attend de lui.
Pourquoi ? Parce que notre cerveau est une machine à anticiper. Quand les règles du jeu sont floues, quand les zones de responsabilités se chevauchent, le cerveau tombe en état d’alerte permanent, ce qu’on appelle l’hypervigilance.
Si je ne le fais pas, est-ce que ça va me retomber sur le nez ? Si je le fais, est-ce que je vais piler sur les plates-bandes de ma collègue ? Qui décide ? Est-ce que je me fais ramasser si je prends une initiative ?
Ce petit calcul mental constant draine une quantité phénoménale d’énergie cognitive. C’est l’équivalent de conduire une voiture dans un brouillard épais avec un pare-brise sale. Vous êtes crispé sur le volant, vous roulez à 20 km/h, et vous êtes brûlé après 10 minutes.
En 18 ans de pratique clinique, j’ai vu une multitude de situations où la personne assise devant moi présentait tous les symptômes de l’épuisement, mais sa charge de travail « sur papier » était raisonnable. Ce qui la vidait, c’était l’énergie dépensée à deviner les attentes, à naviguer dans l’ambiguïté, à décoder les non-dits. Le brouillard coûte plus cher en énergie que la charge elle-même. C’est un paradoxe que peu de gestionnaires comprennent.
La clause poubelle : « Toutes autres tâches connexes »
S’il y a une phrase qui incarne le cauchemar de la clarté des rôles, c’est bien la fameuse ligne à la fin des descriptions de postes : « Et toutes autres tâches connexes. »
Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre et de restructurations perpétuelles, cette petite phrase est devenue une poubelle sans fond. On y jette tout ce qui n’a pas de propriétaire. Le problème, c’est que les bons employés (ceux qui ont à cœur l’entreprise) vont ramasser ces ballons perdus pour éviter que ça ne plante.
Résultat ? Vos meilleurs éléments deviennent des « couteaux suisses » organisationnels. Ils font tout, moyennement bien, en étant constamment interrompus. Et pendant qu’ils courent dans la grappe avec les autres, qui garde le filet ? Personne.
Le facteur le plus souvent à risque
Selon des analyses de risques psychosociaux menées auprès de PME et d’OBNL en 2023-2024, le facteur psychosocial lié à l’information et à la communication est celui qui est évalué comme le plus régulièrement à risque dans les organisations.
Source : Carrefour RH (2024) ; veille documentaire ASSTSAS.
2026 : quand l’IA redéfinit les rôles plus vite que l’organigramme
En 2026, la question de la clarté des rôles prend une dimension inédite. L’intelligence artificielle redéfinit des fonctions entières. Des tâches disparaissent. De nouvelles compétences sont exigées du jour au lendemain. Et personne n’a pris le temps de redéfinir les rôles.
Résultat ? Des gens qui ne savent plus ce qu’ils font là, littéralement. L’employé qui faisait de la saisie de données se retrouve à « superviser l’IA » sans qu’on lui ait expliqué ce que ça veut dire. L’analyste dont le rapport est maintenant généré automatiquement ne sait plus quelle est sa valeur ajoutée. Le gestionnaire doit intégrer de nouveaux outils sans que sa description de poste ait bougé d’une virgule.
Et dans un contexte de réorganisations fréquentes où les chaises musicales de l’organigramme tournent plus vite que la capacité des gens à s’y adapter, c’est la partie de soccer de maternelle à son paroxysme : tout le monde court après le ballon en même temps, personne ne sait sa position, et le gardien a été réaffecté à un autre terrain.
Le flou crée le conflit
Ce n’est pas un hasard si la Loi 27 inclut la clarté des rôles dans la prévention. Les zones grises sont les incubateurs parfaits pour les tensions interpersonnelles.
Quand deux personnes pensent être responsables de la même décision, c’est une chicane d’ego assurée. Quand personne ne sait qui est responsable d’une tâche ingrate, c’est du ressentiment garanti : « C’est toujours moi qui ramasse. »
Ne blâmez pas les personnalités de vos employés quand c’est votre structure qui crée la collision.
J’ai vu cette dynamique des dizaines de fois en clinique. Deux collègues qui ne se parlent plus, qu’on m’envoie en médiation ou en programme d’aide. Et quand je creuse, je découvre que le « conflit de personnalités » est en fait un conflit de rôles mal définis. Personne n’avait tracé la ligne. Alors chacun avait tracé la sienne, et les deux lignes se croisaient. Le problème n’était pas relationnel. Il était structurel.
L’INSPQ souligne que la façon de communiquer aurait encore plus d’impact que le contenu de l’information transmise. Une communication authentique et transparente favorise un climat de confiance entre les employés et la direction et minimise les risques de conflits au travail.
Le silence organisationnel : quand l’absence d’information devient le message
Ce facteur va bien au-delà de la description de poste. Il englobe toute la culture de l’information et de la communication dans l’organisation.
La culture du secret. Les rumeurs. Les informations au compte-gouttes. Les décisions prises en vase clos. Quand les gens ne comprennent pas le « pourquoi » derrière les décisions, ils comblent le vide avec leurs pires scénarios. C’est la nature humaine. Le cerveau ne tolère pas le vide informationnel : il le remplit avec de l’anxiété.
Et en 2026, ce problème est amplifié par la vitesse. Les annonces tombent par courriel. Les réorganisations sont communiquées sur Teams. Les détails arrivent (ou n’arrivent pas) par bribes, dans des canaux différents, à des moments différents. L’employé reconstitue le casse-tête avec des morceaux qui ne s’emboîtent pas. Et il dépense une énergie folle à décoder ce que l’organisation aurait pu simplement lui dire clairement.
Comme je le dis souvent en conférence : quand vous ne communiquez pas, vous communiquez quand même. Le silence est un message. Et c’est rarement celui que vous vouliez envoyer.
Ce que la Loi 27 change vraiment
La clarté des rôles et la qualité de l’information ne sont plus un « nice to have ». Les risques psychosociaux doivent être identifiés, corrigés et contrôlés au même titre que les autres risques à la santé et sécurité.
L’INSPQ précise qu’un niveau élevé d’information et de communication « augmente l’efficacité de la gestion des changements organisationnels et facilite les interventions organisationnelles visant à prévenir les problèmes de santé au travail ».
Date limite de conformité pour les organisations : 1er octobre 2026.
Votre équipe joue-t-elle au soccer de maternelle ?
Répondez honnêtement à ces 5 affirmations. Le curseur va de « Jamais » (0) à « Toujours » (4). Votre jauge de brouillard se met à jour instantanément.
1. J’entends « je pensais que c’était toi qui t’en occupais » dans mon équipe.
2. Sur un projet donné, plus d’une personne pense avoir le « OUI final ».
3. Les demandes d’action partent en courriel « À : Tous » sans responsable unique.
4. On dit aux gens ce qu’ils doivent ajouter, jamais ce qu’ils doivent arrêter.
5. Les décisions sont communiquées sans expliquer le « pourquoi ».
Densité du brouillard : 0%
Déplacez les curseurs pour mesurer le brouillard sur votre terrain.
Trois actions « coup de poing » pour dissiper le brouillard
Dirigeants, gestionnaires, RH : pour arrêter de drainer le système nerveux de vos équipes et vous conformer aux bonnes pratiques de prévention, voici par où commencer :
1. Dessinez les clôtures, pas juste les boîtes
Un organigramme, ce sont des boîtes. Ça ne sert à rien. Ce dont vos gens ont besoin, c’est de comprendre les frontières. Où se termine mon pouvoir décisionnel et où commence le tien ? Une bonne clôture fait de bons voisins. Asseyez vos équipes et posez la question qui tue : « Sur ce projet, qui a le OUI final ? » S’il y a plus d’un nom, vous avez un problème.
2. Osez dire « Ce n’est plus ton travail »
Quand vous promouvez quelqu’un ou que vous changez son rôle, vous êtes très bons pour lui dire ce qu’il doit ajouter à son assiette. Mais vous oubliez la partie la plus importante : lui dire formellement ce qu’il doit arrêter de faire. Aidez vos gens à lâcher leurs vieux ballons, sinon ils vont essayer de jouer sur deux terrains en même temps. Et en contexte d’IA, cette conversation doit se faire régulièrement : les tâches évoluent trop vite pour attendre l’évaluation annuelle.
3. Tuez le syndrome de l’adresse « À : Tous »
Quand un courriel est adressé à 6 personnes pour une demande d’action, la responsabilité est diluée par 6. Personne ne bouge (en espérant que l’autre le fera), ou 3 personnes travaillent en double. Instaurez la règle d’un seul responsable par action. La clarté, c’est la bienveillance.
Et j’ajouterais une quatrième action, qui est peut-être la plus importante : communiquez le pourquoi. Quand vous prenez une décision, ne communiquez pas seulement le quoi. Expliquez le raisonnement. Les gens n’ont pas besoin d’être d’accord avec chaque décision, mais ils ont besoin de comprendre la logique. Le « pourquoi » transforme un ordre en une direction. Et une direction, ça mobilise. Un ordre, ça se subit.
En conclusion : sortez de la grappe
Si vous passez vos journées à éteindre des feux de conflits entre les départements, à gérer des oublis majeurs ou à voir vos employés étoiles s’éteindre à petit feu, arrêtez de chercher des problèmes de motivation. Regardez votre terrain de jeu.
Vos gens sont peut-être juste fatigués de jouer au soccer de maternelle.
L’humain sous le chapeau a besoin de savoir à quoi sert sa contribution. Il a besoin de savoir quel est son rôle, de comprendre les décisions qui l’affectent, et de sentir qu’on lui fait confiance pour garder sa position.
Donnez-lui un mandat clair, des frontières nettes, une communication transparente, et regardez-le transformer le brouillard en performance de haut niveau.
Vous voulez agir concrètement ?
La conformité à la Loi 27 ne s’improvise pas. Et surtout, cocher une case administrative ne protégera pas vos équipes. Dans mon accompagnement, j’utilise des outils d’évaluation validés qui permettent de repérer les zones grises, les chevauchements de responsabilités et les « trous » dans votre structure, et surtout d’identifier les ajustements concrets à faire pour dissiper le brouillard. Mon approche combine conférences de sensibilisation, portraits d’équipe anonymisés, ateliers ciblés et suivi des progrès, avec des données mesurables que vous pourrez présenter à votre direction.
Dissipons le brouillard et redonnons du sens au travail de vos équipes.
Sources et références
Institut national de santé publique du Québec (INSPQ). Fiche 2-F : Indicateur « Information et communication ». inspq.qc.ca
Institut national de santé publique du Québec (INSPQ). Recueil de fiches portant sur les indicateurs de la Grille d’identification de risques psychosociaux du travail. inspq.qc.ca
Institut national de santé publique du Québec (INSPQ). Risques psychosociaux du travail : des risques à la santé mesurables et modifiables.
Carrefour RH (2024). La communication de gestion : le facteur psychosocial de protection par excellence. carrefourrh.org (repris par l’ASSTSAS, veille documentaire).
Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST). Facteurs de risques psychosociaux liés au travail. cnesst.gouv.qc.ca
Guarding Minds at Work. Organizational Culture ; Roles and Expectations. guardingmindsatwork.ca
Gouvernement du Québec. Loi modernisant le régime de santé et de sécurité du travail (Loi 27).
À propos de l’auteur
Bruno Bégin, M.Éd., est consultant en prévention psychosociale et performance humaine durable, conférencier international et formateur depuis 30 ans. Son expertise repose sur trois terrains de pratique : 18 années d’accompagnement clinique en programmes d’aide aux employés et en cabinet privé (où il a accompagné des milliers de personnes à travers le stress, l’anxiété, l’épuisement et les transitions), plus d’une décennie dans le secteur de l’assurance et des services financiers, et 12 ans comme chargé de cours à l’UQAT en communications et en relation d’aide. Conférencier TEDx, chroniqueur à Radio-Canada et coproducteur d’une série télévisée sur la santé émotionnelle, il est également auteur de plusieurs ouvrages et guides professionnels sur la performance durable, la gestion de l’anxiété, la charge mentale et la santé émotionnelle. Son approche distinctive combine une compréhension clinique des mécanismes humains avec des outils d’évaluation validés qui permettent de poser un diagnostic précis et d’agir sur les bons leviers.