Fatigue organisationnelle

Et si on arrêtait de repeindre les feuilles en vert?

Bruno Bégin, M.Éd.  |  Consultant en prévention psychosociale et performance durable  |  Conférencier et formateur  |  Mai 2026

Quand les feuilles d'un érable jaunissent en plein mois de juillet, personne ne sort un pinceau pour les repeindre en vert. On regarde le sol. On vérifie les racines. On cherche ce qui empêche l'arbre de se nourrir.

En organisation, on devrait faire la même chose avec la fatigue, l'absentéisme, le désengagement et l'épuisement silencieux des gestionnaires.

Deux articles publiés ce printemps dans la Revue Gestion de HEC Montréal m'ont interpellé. Pas parce qu'ils m'apprenaient quelque chose de nouveau. Plutôt parce qu'ils mettent des mots rigoureux sur ce que j'observe depuis près de 30 ans dans l'accompagnement des personnes, des équipes et des organisations.

Le premier, « Fatigue au travail : hyperconnectés, sursollicités… épuisés! » (Gril, 2026), expose les mécanismes systémiques qui érodent l'énergie collective des organisations. Le second, « Quand les gestionnaires s'épuisent en silence » (Lemieux, 2026), braque les projecteurs sur une réalité encore tabou : l'usure silencieuse de ceux et celles qui portent les équipes à bout de bras.

Ces articles posent très bien le diagnostic. Là où plusieurs organisations se retrouvent seules, c'est dans le passage entre comprendre le problème et savoir par où commencer. C'est précisément là que mon travail prend tout son sens.

Cinq racines qui expliquent beaucoup de feuilles jaunes

En entreprise, les feuilles jaunes, c'est l'absentéisme, les arrêts de travail, le désengagement, le silence des gestionnaires. Les racines, ce sont les facteurs de risque psychosociaux. Dans ma démarche, j'en retiens cinq qui reviennent constamment sur le terrain et qui permettent déjà de comprendre une grande partie de la fatigue organisationnelle.

On retrouve ces cinq facteurs en filigrane dans les deux articles de la Revue Gestion. Permettez-moi de faire le pont avec ce que j'observe sur le terrain.

1. La charge de travail

L'article de Gril (2026) distingue la charge prescrite (celle qu'on voit dans les descriptions de poste) de la surcharge réelle et ressentie. Toutes ces tâches invisibles qui s'accumulent sans jamais apparaître nulle part : les micro-urgences qui cassent le rythme, le collègue à dépanner, la tension d'équipe à désamorcer entre deux réunions. Quand Lemieux (2026) rapporte que les gestionnaires n'ont aucune balise pour définir ce qu'est une charge raisonnable, on touche au cœur du problème : comment voulez-vous corriger ce que vous n'avez jamais rendu visible?

2. L'autonomie décisionnelle

L'article sur les gestionnaires est révélateur : ils prennent de plus en plus de décisions, mais avec de moins en moins de contrôle réel. Les processus se multiplient, les escalades décisionnelles s'accumulent, et la marge de manœuvre rétrécit. C'est le sentiment d'avoir les mains liées dans le dos. Or, l'être humain a besoin de sentir qu'il a une prise sur sa réalité. Quand cette prise disparaît, l'énergie baisse. Et quand l'énergie baisse trop longtemps, l'épuisement finit par s'installer sans faire de bruit.

3. Le soutien social

L'article de Lemieux (2026) est parlant : la fatigue des gestionnaires s'exprime rarement en groupe. Elle ressort surtout lors d'échanges individuels, à voix basse, entre deux portes. La peur de montrer sa vulnérabilité demeure très présente. Certains augmentent le télétravail non pas pour mieux se concentrer, mais pour fuir les interactions. Quand le soutien social s'effrite, les gens cessent de demander de l'aide. Et quand les gens cessent de demander de l'aide, les organisations cessent de voir le problème. L'humain sous le chapeau disparaît.

4. La reconnaissance

Lemieux (2026) la nomme comme un « angle mort » des organisations. Dans les systèmes où on récompense les performances mesurables, les comportements qui soutiennent réellement les équipes passent au second plan. Le merci qu'on oublie de dire parce qu'on court trop vite. L'effort invisible qui reste invisible. Et ce qui reste invisible finit par faire très mal.

5. La clarté des rôles

L'article sur les gestionnaires est limpide (c'est le cas de le dire) : les responsabilités évoluent tellement vite que les descriptions de postes ne suivent plus. On s'attend à ce qu'une même personne soit stratège, coach, psychologue et opératrice. Parfois dans la même journée. Quand tout semble urgent et essentiel en même temps, la capacité à établir des priorités s'effondre. Et avec elle, l'énergie.

Le cadre légal change la donne

Le premier article mentionne un fait que beaucoup d'organisations n'ont pas encore intégré : depuis octobre 2025, le nouveau cadre de prévention oblige les employeurs à intégrer les risques psychosociaux dans leur démarche de prévention : les identifier, les analyser et mettre en place des moyens pour les prévenir ou les corriger. Ce n'est plus une tendance RH. C'est une obligation légale.

Et l'automne 2026 devient une date charnière pour plusieurs milieux de travail. Autrement dit, le temps de simplement « se renseigner » tire à sa fin. Le temps d'organiser la prévention, lui, est déjà commencé.

Mais la Loi 27 ne devrait pas être abordée comme une simple case administrative à cocher. C'est une occasion concrète de protéger ce que vous avez de plus précieux : votre capital humain. Les organisations qui prennent les devants ne le font pas seulement pour cocher une case. Elles le font parce qu'elles ont compris que la performance durable passe par l'humain sous le chapeau.

Mesurer pour comprendre, pas pour étiqueter

Un des passages les plus révélateurs de l'article de Gril (2026) concerne la quantophrénie, cette « maladie des chiffres » qui réduit les travailleurs à des statistiques. On remplace une personne fatiguée plutôt que de comprendre ce qui l'épuise. La fatigue est banalisée. L'entreprise se déresponsabilise.

Ma démarche fait exactement l'inverse. Mes questionnaires ciblés ne servent pas à étiqueter les personnes. Ils servent à faire émerger un portrait d'équipe utile pour décider où agir. À transformer l'intuition en données claires. À rendre visible ce qui reste souvent invisible : l'énergie qui fuit par les fissures que personne ne regarde.

L'article de Lemieux (2026) arrive d'ailleurs à la même conclusion : les organisations ont besoin de « sondages anonymes, de groupes de discussion ou de questionnaires ciblés » pour prendre le pouls de la fatigue managériale. C'est exactement ce que je fais. Mais de façon intégrée, structurée et reliée aux cinq facteurs de risque que le nouveau cadre légal demande maintenant d'adresser.

Ce que ça veut dire concrètement

Dans ma démarche, on ne commence pas par une formation mur à mur. On commence par comprendre où l'organisation perd de l'énergie.

Est-ce la charge de travail qui déborde? Le manque de clarté dans les rôles? Le soutien insuffisant entre collègues ou de la part de la direction? La reconnaissance absente? La marge de manœuvre qui rétrécit?

Ensuite seulement, on choisit les bons leviers : une rencontre exploratoire pour comprendre votre réalité. Le Calculateur du coût de l'inaction pour chiffrer ce que la situation vous coûte réellement. Des questionnaires ciblés pour dresser un portrait d'équipe. Des conférences de sensibilisation pour ouvrir le dialogue. Des ateliers et de l'accompagnement pour les gestionnaires. Un plan d'action. Et des suivis pour s'assurer que ça tient dans le temps.

Récemment, un gestionnaire me disait essentiellement ceci : « Je savais que quelque chose n'allait pas dans mon équipe. Mais je n'avais pas les mots pour le nommer ni les chiffres pour convaincre ma direction. » C'est exactement le vide que ma démarche vient combler : passer du signal au plan d'action.

Le prix de ne rien faire

Ces chiffres sont impressionnants, mais ils restent abstraits tant qu'on ne les ramène pas à votre réalité. Combien vous coûte, à vous, le roulement de personnel dans votre équipe? Combien coûte le remplacement d'un gestionnaire qui quitte après 18 mois parce qu'il n'en pouvait plus? Combien coûte le présentéisme de quelqu'un qui est là physiquement, mais qui a déjà décroché mentalement?

Mon Calculateur du coût de l'inaction permet de répondre à ces questions avec des chiffres qui parlent le langage de votre direction. Pas pour culpabiliser. Pour éclairer. Parce que prendre soin de l'humain sous le chapeau, c'est aussi un argument que votre comité de direction peut entendre.

Du signal au plan d'action

Les articles de la Revue Gestion posent un diagnostic précieux. Les chercheurs mettent des mots rigoureux sur ce que les travailleurs et les gestionnaires vivent chaque jour. Ce travail est essentiel. Mais à force de nommer les problèmes, plusieurs organisations savent maintenant qu'elles doivent agir. Ce qui leur manque, ce n'est pas une autre alarme. C'est une démarche claire pour savoir où intervenir en premier.

Les solutions existent. Un cadre structuré autour de cinq facteurs de risque psychosociaux. Des outils de mesure adaptés au contexte organisationnel. Une démarche qui part de votre réalité, pas d'un modèle appliqué mur à mur. Un accompagnement qui transforme le cadre légal de la Loi 27 en levier de performance durable.

L'automne 2026 approche. Les articles de la Revue Gestion le rappellent avec clarté, et le cadre légal pousse maintenant les organisations à ne plus traiter ces signaux comme de simples irritants. On peut continuer à repeindre les feuilles en vert, ou on peut décider aujourd'hui de soigner les racines.

Par où voulez-vous commencer?

Références

Deloitte Insights. (2019). Les programmes de santé mentale en milieu de travail : une valeur ajoutée pour les employés et les employeurs. Deloitte Canada.

Gril, E. (2026, 15 mars). Fatigue au travail : hyperconnectés, sursollicités… épuisés! Revue Gestion HEC Montréal. https://www.revuegestion.ca/fatigue-au-travail-hyperconnectes-sursollicites-epuises

Lemieux, S. (2026, 8 mai). Quand les gestionnaires s'épuisent en silence. Revue Gestion HEC Montréal. https://www.revuegestion.ca/quand-les-gestionnaires-sepuisent-en-silence

Loi modernisant le régime de santé et de sécurité du travail, L.Q. 2021, c. 27.

Microsoft. (2025). Breaking down the infinite workday. Microsoft.

Zawieja, P. (2025). La fatigue. Que sais-je?