Série Facteurs de risques psychosociaux — Loi 27

Le présentéisme en 2026

Quand le corps est là, mais que la tête est ailleurs.

Bruno Bégin, M.Éd.  |  Consultant en prévention psychosociale et performance humaine durable  |  Mise à jour : mai 2026

En 2011, j'écrivais un article sur le présentéisme pour L'actualité médicale. Quinze ans plus tard, force est de constater que le phénomène n'a pas disparu. Il s'est métamorphosé. Le télétravail, la multiplication des outils numériques et la porosité grandissante entre vie personnelle et professionnelle ont créé de nouvelles formes de présence-absence. Et avec l'entrée en vigueur de la Loi 27 au Québec, qui oblige désormais les organisations à identifier et prévenir les risques psychosociaux, le présentéisme mérite qu'on s'y attarde sérieusement.

Car voici le paradoxe : on peut maintenant être « présent » au travail depuis son salon, tout en ayant la tête complètement ailleurs. Les lumières sont allumées, mais y'a personne en dedans.

Qu'est-ce que le présentéisme, au juste?

Le présentéisme, c'est être au travail physiquement sans y être mentalement. C'est le corps qui pointe, mais l'esprit qui a pris congé. Et contrairement à l'absentéisme qui se calcule facilement (une chaise vide, c'est visible), le présentéisme est un fantôme organisationnel. La personne est là, elle répond aux courriels, elle participe aux réunions Teams, mais sa capacité de concentration, sa créativité et son engagement sont aux abonnés absents.

Deux situations distinctes peuvent mener au présentéisme.

La première concerne les personnes qui se présentent au travail malgré des problèmes de santé physique (rhume, grippe, migraine, douleurs chroniques). Dans ces cas, c'est souvent la peur de prendre du retard, la culpabilité de « laisser tomber l'équipe » ou la crainte d'être perçu comme moins fiable qui pousse la personne à venir travailler quand même. Le corps est au bureau, mais il fonctionne à 40 % de sa capacité.

La seconde, plus insidieuse, touche les personnes démotivées, désengagées ou en perte de sens. Elles n'ont pas de fièvre, pas de mal de dos. Mais elles ont perdu le feu. Les tâches qui les stimulaient autrefois sont devenues des corvées. Elles font le strict minimum, comptent les heures et attendent la fin de semaine comme une oasis dans le désert. Dans les cas les plus avancés, on pourrait parler de burn-in : cette combustion lente et silencieuse qui précède souvent le burn-out.

Le coût de l'inaction : quand ne rien faire coûte une fortune

Si l'absentéisme coûte cher aux organisations, le présentéisme coûte encore plus cher (certaines études parlent de deux à trois fois plus). Pourquoi? Parce qu'il est invisible, qu'il se propage, et qu'on ne le comptabilise pas.

Une personne absente, on la remplace ou on redistribue son travail. Une personne présente mais à moitié fonctionnelle, on compte sur elle… et on se retrouve avec des erreurs, des délais, des reprises, des tensions avec les collègues qui doivent compenser. Sans compter l'effet de contagion : un employé désengagé qui soupire à longueur de journée finit par affecter le moral de toute l'équipe.

Le présentéisme, c'est comme une fuite d'eau dans un mur : quand on s'en aperçoit, les dégâts sont souvent considérables.

L'effet domino que personne ne calcule

Le vrai coût du présentéisme dépasse largement le salaire versé pour une productivité réduite. Il faut additionner les erreurs et leurs corrections (un employé épuisé fait des erreurs qu'un employé reposé ne ferait pas), la surcharge des collègues (qui doivent compenser, vérifier, reprendre, et qui s'épuisent à leur tour), la contagion du désengagement (le cynisme et la démotivation sont hautement contagieux dans une équipe), le roulement de personnel, les arrêts de travail prolongés quand le burn-in se transforme en burn-out, et l'atteinte à la réputation (dans un marché du travail serré, une organisation connue pour épuiser son monde a du mal à recruter).

Et maintenant, avec la Loi 27, il y a un nouveau coût à considérer : le risque légal. Les organisations qui n'identifient pas et ne préviennent pas les risques psychosociaux s'exposent à des sanctions. Le présentéisme chronique est souvent le symptôme d'un environnement psychosocial déficient, exactement ce que la loi exige de corriger.

Les déclencheurs : ce qui nourrit le présentéisme

Le présentéisme ne surgit pas de nulle part. Il émerge d'un terreau organisationnel particulier. Voici les principaux facteurs qui l'alimentent, et vous remarquerez qu'ils correspondent précisément aux risques psychosociaux identifiés par la Loi 27.

La surcharge de travail chronique

Quand la charge de travail dépasse systématiquement la capacité réelle de la personne, deux choses se produisent. D'abord, l'épuisement s'installe : on vient travailler fatigué, on repart épuisé, et on recommence le lendemain. Ensuite, la qualité du travail diminue, ce qui génère un sentiment d'incompétence et de découragement. Le modèle demande-contrôle-soutien de Karasek (1979) l'explique bien : quand les exigences sont élevées mais que la latitude décisionnelle est faible, le stress devient toxique.

On peut avoir l'employé le plus résilient du monde : s'il a le travail de deux personnes, il finira par casser. C'est mathématique. Et mettre un « pansement de résilience » sur une hémorragie organisationnelle, ça ne fonctionne pas longtemps.

L'absence de reconnaissance

Siegrist (1996), avec son modèle effort-récompense, a démontré que le déséquilibre entre les efforts fournis et les récompenses obtenues (salaire, reconnaissance, stabilité, perspectives d'avancement) génère une détresse significative. Quand on donne beaucoup et qu'on reçoit peu en retour, le réservoir motivationnel se vide progressivement.

La reconnaissance n'est pas un luxe ou un « nice to have ». C'est un besoin psychologique fondamental. Sans elle, le travail perd son sens, et la personne se désengage, tout en continuant à pointer.

Le conflit de valeurs

Dejours (1998) et Clot (2010) ont beaucoup écrit sur la « qualité empêchée » : cette souffrance qui naît de l'impossibilité de faire un travail « bien fait » selon ses propres standards professionnels. Quand on demande à quelqu'un d'aller vite au détriment de la qualité, de contourner ses valeurs pour atteindre des objectifs, de faire semblant que tout va bien alors que ça ne va pas, on génère une détresse morale profonde.

Cette détresse ne se voit pas. La personne continue de travailler, mais elle se coupe progressivement de ce qu'elle fait. Elle met son cœur sur pause pour survivre. C'est du présentéisme dans sa forme la plus insidieuse.

Les injonctions paradoxales

Bateson et al. (1956) ont théorisé les doubles contraintes : ces situations où l'on reçoit deux ordres contradictoires impossibles à satisfaire simultanément. « Sois autonome, mais respecte strictement les procédures. » « Prends des initiatives, mais ne fais rien sans approbation. » « Sois créatif, mais reste dans le cadre. »

Face à ces contradictions, le cerveau finit par disjoncter. La personne ne sait plus ce qu'on attend d'elle, elle perd confiance en son jugement, et elle se réfugie dans une présence minimale : faire acte de présence sans trop s'investir, pour éviter de mal faire.

Le manque de soutien social

Le soutien social (qu'il vienne du gestionnaire ou des collègues) agit comme un amortisseur de stress. Les recherches de Cohen et Wills (1985) ont démontré son « effet tampon » : face aux mêmes difficultés, une personne bien entourée s'en sort mieux qu'une personne isolée.

Quand le gestionnaire est absent ou inaccessible, quand les collègues sont en compétition plutôt qu'en collaboration, quand on se sent seul face aux difficultés, le travail devient une épreuve solitaire. Et la tentation du désengagement protecteur devient forte.

À cela s'ajoute la notion de sécurité psychologique. Edmondson (2018) a montré que, dans les équipes où l'on peut admettre une erreur, poser une question ou exprimer un doute sans crainte d'être humilié ou pénalisé, les gens s'engagent davantage et se cachent moins. À l'inverse, quand le climat punit la vulnérabilité, chacun apprend à donner le change : présent en apparence, sur ses gardes en réalité.

Du burn-in au burn-out : la trajectoire silencieuse

Si l'on fait un burn-in, est-ce une faute de ne pas s'autoriser à faire un burn-out? La question mérite qu'on s'y arrête.

Le burn-in, c'est se consumer de l'intérieur sans que ça paraisse. C'est aller travailler chaque jour en mode survie, à contre-courant de ce qui nous stimule et nous énergise. C'est continuer à fonctionner malgré l'apparition de signaux d'alarme : fatigue persistante, irritabilité, troubles du sommeil, perte de plaisir.

Le burn-out, lui, c'est quand le système dit « stop ». Maslach et Jackson (1981) l'ont formalisé en trois dimensions : l'épuisement émotionnel, la dépersonnalisation (ce cynisme défensif qui s'installe) et la diminution de l'accomplissement personnel.

Le burn-in est souvent l'antichambre du burn-out. Personne ne peut vivre un burn-in en ayant du plaisir à faire ses activités et un niveau de motivation élevé. Si la situation se prolonge, si les signaux sont ignorés, le corps finit par prendre la décision que l'esprit refuse de prendre.

En clinique, j'ai vu cette trajectoire des centaines de fois. Et ce qui me frappait chaque fois, c'est que la personne savait. Elle sentait les signaux. Mais elle se disait : « Ce n'est pas le bon moment pour arrêter. » « L'équipe a besoin de moi. » « Après ce projet, ça va se calmer. » Le burn-in se nourrit de ces reportés. Jusqu'au jour où il n'y a plus rien à reporter.

Les fausses bonnes idées

Faut-il instaurer des mesures incitatives favorisant la présence des employés au travail? Des primes d'assiduité, des concours de présence parfaite?

Non. Ou du moins, pas sans réflexion approfondie.

Ces incitatifs peuvent avoir l'effet inverse de celui recherché : ils amènent certaines personnes à se rendre au travail même si elles ne sont pas en état de s'y présenter. On récompense la présence physique, pas la contribution réelle. Et on risque de transformer le présentéisme en vertu organisationnelle.

De même, le télétravail n'est pas une solution magique au présentéisme. On peut être tout aussi désengagé de son salon qu'au bureau, peut-être même plus, sans les interactions sociales qui maintiennent un minimum de connexion au travail. Le présentéisme à distance a même un avantage pervers : il est encore plus invisible. L'employé peut être connecté sur Teams avec un petit point vert, répondre à un courriel toutes les 45 minutes, et passer le reste du temps dans un brouillard complet. Personne ne le saura.

Les vraies questions à se poser

La Loi 27, dont le régime permanent est en vigueur au Québec depuis le 1er octobre 2025, oblige les organisations à identifier et prévenir les risques psychosociaux. Le présentéisme est intimement lié à plusieurs de ces risques. Mais identifier ne veut pas dire « envoyer un sondage maison et espérer le meilleur ».

Voici les questions que toute organisation devrait se poser, et surtout, être capable de répondre avec des données fiables.

La charge de travail est-elle tenable? Pas seulement la charge prescrite, mais la charge réellement vécue. Est-ce un problème de volume, de complexité, de pression temporelle, de charge émotionnelle? Et surtout : est-ce que la structure du travail est humainement faisable, ou demande-t-on aux gens de faire le travail de deux personnes? La distinction entre charge réelle et charge perçue est cruciale pour savoir si l'organisation doit investir dans la structure ou dans la formation.

Le soutien social est-il réellement présent? Le gestionnaire est-il accessible et à l'écoute? Les collègues s'entraident-ils ou sont-ils en compétition? Y a-t-il un espace pour parler des difficultés sans crainte de représailles? Le soutien peut venir du haut (vertical) ou des pairs (horizontal), et l'absence de l'un ou l'autre crée des vulnérabilités différentes qu'il faut savoir identifier.

Les employés peuvent-ils faire un travail de qualité? Sont-ils forcés de faire des compromis éthiques? De sacrifier la qualité pour la vitesse? De travailler contre leurs propres valeurs professionnelles? La « qualité empêchée » est un puissant générateur de détresse silencieuse, et elle ne se mesure pas avec un simple sondage de satisfaction.

Les gestionnaires savent-ils reconnaître les signaux? Le présentéisme se manifeste par des signaux subtils : baisse de participation, erreurs inhabituelles, retrait social, changement d'attitude. Mais reconnaître ces signaux est une chose; savoir quoi en faire en est une autre. Et mal intervenir peut aggraver la situation.

Prévenir plutôt que réparer : pourquoi agir maintenant

Le présentéisme n'est pas une fatalité. C'est un symptôme : le symptôme d'une organisation qui, quelque part, ne prend pas suffisamment soin des conditions dans lesquelles les gens travaillent. Et comme tout symptôme, plus on attend avant de s'en occuper, plus les dégâts s'accumulent.

J'ai passé 18 ans en pratique clinique à accueillir des gens qui arrivaient au bout du rouleau : épuisés, désengagés, parfois brisés. Des gens brillants, compétents, dévoués, qui s'étaient consumés à petit feu dans des environnements qui ne prenaient pas soin d'eux. Et chaque fois, je me disais : « Si seulement on était intervenu plus tôt. Si seulement on avait vu venir. »

C'est ce qui m'a amené à changer de posture : passer de la réparation à la prévention. Intervenir en amont, là où les leviers organisationnels et humains sont encore efficaces. Avant que le burn-in ne devienne burn-out. Avant que le désengagement ne devienne démission. Avant que les coûts ne deviennent astronomiques.

Ce que ça change, concrètement

Les organisations qui investissent dans la prévention des risques psychosociaux ne font pas que cocher une case légale. Elles réduisent leurs coûts cachés (moins d'erreurs, moins de reprises, moins de roulement, moins d'absences prolongées). Elles améliorent leur performance réelle (des employés engagés sont plus productifs, plus créatifs, plus fiables). Elles renforcent leur capacité d'attraction (dans un marché du travail serré, être reconnu comme un employeur qui prend soin de son monde, ça fait la différence). Et elles se protègent légalement (la Loi 27 n'est pas optionnelle, et démontrer une démarche préventive sérieuse est la meilleure protection en cas d'inspection).

Une approche préventive, pas clinique

Mon approche se distingue par une lecture préventive, globale et non clinique de la santé psychologique au travail. Je n'interviens pas comme thérapeute auprès des individus : j'interviens comme consultant auprès des organisations pour les aider à comprendre et agir sur les mécanismes humains qui génèrent le mal-être.

Après 18 ans à accueillir les dégâts en clinique, je comprends intimement ce qui mène les gens à s'épuiser, à se désengager, à perdre le sens de leur travail. Cette compréhension des dynamiques humaines me permet d'identifier les facteurs de risque avant qu'ils ne produisent leurs effets, et de proposer des interventions qui s'attaquent aux causes plutôt qu'aux symptômes.

La vraie question

La question n'est pas de savoir si vos employés vivent du présentéisme. Dans une organisation de taille moyenne, c'est statistiquement certain que oui.

La vraie question est : savez-vous ce qui, dans votre organisation, pourrait les y pousser? Avez-vous les outils pour le mesurer? La capacité de l'interpréter? Les leviers pour agir?

Et surtout : êtes-vous prêts à passer de la réaction à la prévention?

Si ces questions vous interpellent, parlons-en.

Références

Bateson, G., Jackson, D. D., Haley, J. et Weakland, J. (1956). Toward a theory of schizophrenia. Behavioral Science, 1(4), 251–264.

Centre de toxicomanie et de santé mentale (CAMH). (2024). Le fardeau économique de la maladie mentale au Canada. https://www.camh.ca

Clot, Y. (2010). Le travail à cœur : pour en finir avec les risques psychosociaux. La Découverte.

Cohen, S. et Wills, T. A. (1985). Stress, social support, and the buffering hypothesis. Psychological Bulletin, 98(2), 310–357.

Dejours, C. (1998). Souffrance en France : la banalisation de l'injustice sociale. Seuil.

Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.

Gallup. (2024). State of the global workplace: 2024 report. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx

Gouvernement du Québec. (2021). Loi modernisant le régime de santé et de sécurité du travail (Loi 27). Éditeur officiel du Québec.

Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308.

Maslach, C. et Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Organizational Behavior, 2(2), 99–113.

Organisation mondiale de la santé (OMS). (2022). World mental health report: Transforming mental health for all. https://www.who.int/publications/i/item/9789240049338

Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27–41.