Le mythe du loup solitaire
Pourquoi l’absence de filet de sécurité est votre plus grand risque, et ce que la Loi 27 en dit
Par Bruno Bégin, M.Éd. Consultant en prévention psychosociale et performance humaine durable, conférencier et formateur
On adore les histoires de super-héros. Dans nos entreprises, on a longtemps glorifié le « loup solitaire » : cet employé capable de tout prendre sur ses épaules, qui ne se plaint jamais, qui n’a besoin de l’aide de personne et qui livre la marchandise coûte que coûte.
Mais voici la réalité brutale : le loup solitaire, en 2026, il finit généralement en arrêt de travail.
Aujourd’hui, nos environnements de travail (surtout avec le travail hybride et la surcharge chronique) ressemblent de plus en plus à un chapiteau de cirque. Et on demande à nos employés d’être des trapézistes. On leur dit : « Les objectifs ont augmenté cette année. Au lieu d’un double saut périlleux, tu vas m’en faire un triple. Go ! »
Le problème ? Pour « sauver du temps » ou par simple négligence, on a enlevé le filet de sécurité en bas. Et le « porteur » (la personne censée l’attraper de l’autre côté) regarde son téléphone parce qu’il répond à un courriel urgent.
Que fait le trapéziste ? Il fige. Il panique. Ou pire, il saute et il s’écrase.
Ce filet de sécurité et ce porteur portent un nom très précis en santé et sécurité au travail : le soutien social des collègues et du gestionnaire. Et c’est l’un des piliers centraux des risques psychosociaux identifiés par l’INSPQ et encadrés par la Loi 27.
Durant mes 18 années en programme d’aide aux employés, j’ai vu des centaines de personnes s’asseoir devant moi, épuisées, en détresse, brisées. Et dans la grande majorité des cas, la première chose qui avait lâché, bien avant leur santé, c’était le filet autour d’eux. Pas de soutien du gestionnaire. Pas de solidarité des collègues. Juste la solitude d’un trapéziste qui regarde en bas et qui comprend qu’il n’y a rien pour le rattraper.
Ce que l’INSPQ en dit officiellement
Le soutien social du supérieur immédiat se traduit par des pratiques de gestion qui favorisent l’écoute, l’ouverture aux opinions et la disponibilité du gestionnaire.
Le soutien social des collègues fait référence à l’esprit d’équipe, au degré de cohésion dans le groupe, de même qu’à l’assistance et à la collaboration dans l’accomplissement des tâches.
Source : INSPQ, Risques psychosociaux du travail.
Ce n’est pas une question de « beignes le vendredi »
Beaucoup de dirigeants croient, à tort, que le soutien social est une question de team building ou de party de Noël. C’est faux. L’humain sous le chapeau n’a pas besoin d’une pointe de pizza quand il est en train de se noyer ; il a besoin d’une bouée.
Le soutien social professionnel se manifeste sous des formes bien précises selon l’INSPQ :
Les trois formes de soutien du gestionnaire
Soutien opérationnel : fournir les outils, les ressources et le temps pour faciliter la réalisation des tâches. Résoudre les problèmes de fonctionnement. C’est le filet physique : sans équipement adéquat, le trapéziste travaille à mains nues.
Soutien informationnel : clarifier les rôles, les responsabilités et les attentes. Donner des conseils pour résoudre des situations difficiles. C’est le signal du porteur : « Lâche la barre, je suis là, je te vois, je sais où tu es. »
Soutien émotionnel : écouter, traiter avec respect, créer un climat de confiance où l’employé peut parler de ses difficultés. C’est la confiance que le filet tiendra. Sans cette confiance, le trapéziste ne sautera jamais.
Les deux formes de soutien entre collègues
Soutien opérationnel : recevoir un coup de main, des idées ou des conseils pour résoudre les problèmes rencontrés dans la réalisation du travail.
Soutien émotionnel : être écouté, sentir que l’on peut parler librement de ses difficultés sans être jugé.
Le filet invisible du travail hybride
En 2026, il faut nommer l’éléphant dans la pièce : le travail hybride a fragilisé le filet de sécurité social comme jamais.
On ne voit plus la collègue qui pleure dans le stationnement. On ne capte plus le micro-soupir du gestionnaire au bout de la table. On ne perçoit plus la tension dans la voix de quelqu’un qui répond « ça va » sur Teams alors que ça ne va pas du tout.
Le soutien social, ça prend de la proximité, pas seulement des pixels sur un écran. Pas parce que la technologie est mauvaise, mais parce que l’essentiel des signaux relationnels et émotionnels passe par le non-verbal : la posture, le souffle, la tension dans les épaules, le regard qui fuit. Un écran de laptop ne transmet rien de tout cela. Il transmet un visage recadré, un micro qui coupe, et un arrière-plan flou.
En clinique, j’ai vu cette réalité s’installer progressivement après 2020. Les gens ne consultaient plus parce qu’ils avaient un « problème personnel ». Ils consultaient parce qu’ils se sentaient seuls dans un problème professionnel. La différence est immense. Et la solution n’est pas un numéro 1-800 : c’est un gestionnaire qui sait écouter et des collègues qui savent être présents, même à distance.
Récompensez-vous la « passe sur la palette » ?
Au hockey, le joueur qui fait la passe reçoit un point au classement, tout comme celui qui compte le but. Dans vos entreprises, qui récompensez-vous ? Seulement l’étoile individuelle qui a clos la vente ? Ou valorisez-vous publiquement l’employé de l’ombre qui a aidé son collègue à finaliser la présentation jusqu’à 19h ?
L’INSPQ est clair : on considère que le soutien social des collègues est élevé lorsqu’il existe un lien de confiance important entre les membres d’une même équipe. Ce soutien se traduit par des collègues qui offrent leur aide pour surmonter les difficultés, qui partagent les tâches, qui se répartissent le travail en période de pointe.
Si vous voulez un filet de sécurité fort, récompensez la collaboration, pas juste l’héroïsme individuel.
L’arnaque de la « porte ouverte »
Combien de fois ai-je entendu : « Pourtant, ma porte est toujours ouverte s’ils ont besoin d’aide ! »
C’est une approche passive qui ne fonctionne pas, car l’employé épuisé a souvent peur d’avoir l’air incompétent s’il franchit cette porte.
Le vrai soutien social, c’est de sortir de votre bureau (ou de faire un appel proactif sur Teams) et de poser la vraie question : « Sur quoi tu bloques aujourd’hui et comment je peux t’aider à avancer ? »
Et soyons lucides : en 2026, la « porte ouverte » est souvent une fiction. Le gestionnaire est en réunion de 8h30 à midi, dine devant son écran, puis enchaîne les comités jusqu’à 17h. Sa porte est peut-être ouverte, mais il n’est jamais derrière. C’est comme afficher « service au comptoir » dans un magasin vide.
L’INSPQ souligne d’ailleurs que plusieurs gestionnaires ont une charge de travail élevée, multiplient les comités et les réunions, font parfois de la gestion à distance… et deviennent peu disponibles pour offrir un soutien adéquat.
Le paradoxe qui fait mal
Est-ce qu’on demande aux gestionnaires d’être un facteur de protection… tout en les transformant en facteur de risque par surcharge et indisponibilité ?
« Dans un contexte où le travail s’intensifie et où les changements sont de plus en plus fréquents, le soutien social du supérieur immédiat s’avère un facteur de protection primordial pour prévenir les problèmes de santé au travail. »
INSPQ, Fiche 2-C.
Les signaux d’alarme d’un faible soutien social
Selon l’INSPQ, un faible soutien social se manifeste par la présence de harcèlement, de conflits, d’incivilités et de remarques hostiles ; un climat de compétition et de méfiance ; l’utilisation de conduites déloyales ; l’isolement et le « chacun pour soi » (absence de travail d’équipe) ; la rétention d’information comme une arme.
L’INSPQ ajoute que des conflits non résolus détériorent grandement le climat de travail, peuvent entraîner la création de clans et affectent négativement la cohésion et l’esprit d’équipe. L’ensemble des collègues est touché de près ou de loin par un conflit qui se détériore.
Pensez-y comme un trou dans le filet de sécurité. Même ceux qui ne tombent pas à travers le trou voient qu’il est là. Ils savent qu’ils ne sont pas protégés. Et cette conscience, à elle seule, change la façon dont ils travaillent, dont ils prennent des risques, dont ils s’engagent.
Ce que la Loi 27 change vraiment
Avec les exigences de la Loi 27, un gestionnaire qui isole ses employés, qui laisse pourrir des conflits interpersonnels, ou qui gère par l’indifférence ne fait pas juste preuve de « mauvais leadership ». Il crée consciemment un risque psychosocial. L’isolement n’est plus un problème de ressources humaines ; c’est un manquement à la prévention.
Date limite de conformité pour les organisations : 1er octobre 2026.
Le filet de sécurité de votre équipe est-il troué ?
Répondez honnêtement à ces 5 affirmations. Le curseur va de « Jamais » (0) à « Toujours » (4). Votre jauge se met à jour instantanément.
1. J’attends que les gens viennent vers moi plutôt que d’aller vers eux.
2. Je récompense surtout les « héros » individuels, rarement l’entraide.
3. Des conflits interpersonnels traînent sans être pris en charge.
4. En mode hybride, mes contacts se limitent aux « suivis de projets ».
5. Le « chacun pour soi » et la rétention d’information sont présents dans l’équipe.
Trous dans le filet : 0%
Déplacez les curseurs pour vérifier l’état de votre filet.
Trois actions « coup de poing » pour tisser un filet solide
Dirigeants, gestionnaires, RH, si vous voulez cesser de voir vos meilleurs éléments s’écraser au sol, voici par où commencer :
1. Sortez de votre bureau (proactivement)
Au lieu d’attendre que les gens franchissent votre « porte ouverte », allez vers eux. Posez la vraie question : « Sur quoi tu bloques aujourd’hui et comment je peux t’aider à avancer ? » Le soutien social, ce n’est pas passif. C’est une démarche active et régulière. Et en mode hybride, ça veut dire planifier des contacts individuels réguliers qui ne sont pas des « suivis de projets », mais des vraies prises de pouls humaines.
2. Récompensez l’entraide, pas juste les héros
Valorisez publiquement ceux qui aident leurs collègues, qui partagent l’information, qui se répartissent le travail en période de pointe. Si vous ne récompensez que les « compteurs de buts », vous créez un système de compétition toxique où le filet se troue. Ajoutez la « passe décisive » à vos critères de reconnaissance. Ça change la culture.
3. Intervenez rapidement sur les conflits
L’INSPQ recommande d’adopter un style de gestion de proximité pour intervenir rapidement en cas de mésententes ou de conflits. Un conflit non géré ne « se règle pas tout seul ». Il contamine l’équipe entière et crée des clans qui détruisent la cohésion. Un trou dans le filet, ça ne se répare pas en faisant semblant qu’il n’est pas là.
En conclusion : qui vous rattrapera ?
Regardez autour de vous demain matin. Vos équipes travaillent-elles ensemble ou travaillent-elles en même temps au même endroit ? La différence est monumentale.
On ne traverse pas les tempêtes de 2026 seul. Le coût de l’isolement corporatif se paie en démissions silencieuses, en cynisme et en invalidités.
Un fort soutien social entre collègues est généralement favorable à l’intégration des nouveaux employés et à la rétention du personnel, nous rappelle l’INSPQ. C’est ce qui permet à une personne de sentir qu’elle fait partie de quelque chose, de développer un sentiment d’appartenance à son milieu de travail.
Et c’est ce que 30 ans de pratique m’ont enseigné : les organisations qui durent ne sont pas celles qui ont les meilleurs trapézistes. Ce sont celles qui ont les meilleurs filets.
Retendez le filet. Assurez-vous que les porteurs ont les mains libres. Et regardez vos trapézistes accomplir des miracles.
Vous voulez agir concrètement ?
La conformité à la Loi 27 ne s’improvise pas. Et surtout, cocher une case administrative ne protégera pas vos équipes. Dans mon accompagnement, j’utilise des outils d’évaluation validés qui permettent d’objectiver où le soutien craque (côté gestionnaire ? côté collègues ? les deux ?) et surtout d’identifier les pratiques concrètes à mettre en place pour retisser le filet. Mon approche combine conférences de sensibilisation, portraits d’équipe anonymisés, ateliers ciblés et suivi des progrès, avec des données mesurables que vous pourrez présenter à votre direction.
Bâtissons ensemble des équipes indéfectibles.
Sources et références
Institut national de santé publique du Québec (INSPQ). Fiche 2-C : Indicateur « Soutien social du supérieur immédiat ». inspq.qc.ca
Institut national de santé publique du Québec (INSPQ). Fiche 2-D : Indicateur « Soutien social des collègues ». inspq.qc.ca
Institut national de santé publique du Québec (INSPQ). Risques psychosociaux du travail : des risques à la santé mesurables et modifiables.
Association paritaire pour la santé et la sécurité du travail (APSAM). Soutien social. apsam.com
Brisson, C., Gilbert-Ouimet, M., Duchaine, C., Trudel, X., Vézina, M. (2016). Workplace Interventions Aiming to Improve Psychosocial Work Factors and Reduce Related Health Problems. Chapitre 16, in Siegrist & Wahrendorf, Springer.
Brun, J.-P. (2007). Les sept pièces manquantes du management. Les Éditions Transcontinental.
Gouvernement du Québec. Loi modernisant le régime de santé et de sécurité du travail (Loi 27).
À propos de l’auteur
Bruno Bégin, M.Éd., est consultant en prévention psychosociale et performance humaine durable, conférencier international et formateur depuis 30 ans. Son expertise repose sur trois terrains de pratique : 18 années d’accompagnement clinique en programmes d’aide aux employés et en cabinet privé (où il a accompagné des milliers de personnes à travers le stress, l’anxiété, l’épuisement et les transitions), plus d’une décennie dans le secteur de l’assurance et des services financiers, et 12 ans comme chargé de cours à l’UQAT en communications et en relation d’aide. Conférencier TEDx, chroniqueur à Radio-Canada et coproducteur d’une série télévisée sur la santé émotionnelle, il est également auteur de plusieurs ouvrages et guides professionnels sur la performance durable, la gestion de l’anxiété, la charge mentale et la santé émotionnelle. Son approche distinctive combine une compréhension clinique des mécanismes humains avec des outils d’évaluation validés qui permettent de poser un diagnostic précis et d’agir sur les bons leviers.