L’émotion n’est pas le problème

C'est le message qu'on n'a pas encore lu

Comprendre la dynamique émotionnelle du conflit pour mieux le désamorcer, et entendre ce qu'il dit de votre organisation.

Il y a des conflits qui éclatent dans le bruit.

Une porte qui claque. Une phrase de trop. Un courriel qui part trop vite. Une réunion qui dérape. Deux personnes qui se répondent sur le ton de celles qui ne cherchent plus à comprendre, mais à se protéger.

Et il y a les conflits silencieux.

Ceux qui s'installent lentement. Ceux qui ne font pas de vagues, mais qui contaminent l'air qu'on respire au bureau. Ils se glissent dans les non-dits, les regards qu'on évite, les soupirs en réunion, les messages devenus trop courts, les silences devenus trop longs. Ils donnent l'impression que « quelque chose a changé », sans qu'on arrive toujours à nommer quoi.

Dans les deux cas, on commet souvent la même erreur. On traite le conflit comme s'il s'agissait d'un simple problème à régler.

On cherche une solution. On veut trancher. On veut clarifier. On veut que les gens « se parlent », qu'ils « passent à autre chose », qu'ils « fassent preuve de professionnalisme ».

L'intention est bonne. Mais elle arrive trop tôt.

Parce qu'un conflit, ce n'est pas un problème avec deux personnes autour. C'est une situation chargée émotionnellement, où les faits, les perceptions, les intentions qu'on prête à l'autre, les besoins qu'on n'a pas nommés et les valeurs qu'on sent bousculées se mélangent.

Et au cœur de ce mélange, il y a une chose qu'on traite presque toujours comme un parasite : l'émotion.

On voudrait qu'elle se taise. On voudrait « revenir aux faits ». On la perçoit comme du bruit sur la ligne, comme une interférence à éliminer pour enfin entendre le vrai message.

Or c'est exactement l'inverse.

Dans un conflit, l'émotion n'est pas le bruit. Elle est le message.

Elle ne vient pas brouiller l'information : elle est l'information. Elle vous dit qu'un besoin a été touché, qu'une valeur a été bousculée, qu'une limite a été franchie. Tant que vous la traitez comme un obstacle à écarter, vous corrigez la surface et vous ratez le signal.

C'est tout le propos de cet article. Apprendre à lire ce message : chez l'autre, chez soi, et parfois dans toute une équipe.

Un problème appelle une solution. Un conflit active une protection.

Dans le langage courant, on emploie « problème » et « conflit » comme s'ils voulaient dire la même chose.

« On a un problème entre deux employés. »

« Il y a un conflit dans l'équipe. »

« Il faut régler ça. »

Pourtant, la distinction change tout.

Un problème se laisse analyser de façon relativement rationnelle. On peut le décrire, le mesurer, le découper, le prioriser. On en cherche les causes, on compare des options, on choisit une solution, on établit un plan d'action.

Un problème, ça ressemble à ceci. Une procédure n'est pas claire. Une tâche est mal répartie. Un délai est irréaliste. Une information n'a pas circulé. Un rôle est flou. Une charge dépasse la capacité réelle de l'équipe.

Ça peut générer de la frustration, bien sûr. Mais en soi, ça appartient au registre opérationnel. Ça demande : « Qu'est-ce qu'on fait maintenant? »

Un conflit, lui, ajoute une couche.

Il ne porte pas seulement sur ce qui s'est passé. Il porte sur ce que la personne croit que cela signifie.

« On ne respecte pas mon travail. »

« On me laisse tomber. »

« On ne m'écoute jamais. »

« On décide sans moi. »

« On me traite comme si je n'étais pas compétent. »

« On profite de ma bonne volonté. »

Le conflit naît quand le problème devient personnel, relationnel, identitaire. Non pas parce que les gens sont immatures ou susceptibles, mais parce que le cerveau humain ne se contente pas d'enregistrer les événements : il leur donne du sens.

Et parfois, le sens qu'on donne à une situation devient plus important que la situation elle-même.

C'est ce qui explique que deux personnes vivent le même événement de façon radicalement différente. Pour l'une, c'est un simple oubli. Pour l'autre, la preuve d'un manque de considération. Pour l'une, une décision de gestion. Pour l'autre, une injustice. Pour l'une, un commentaire direct. Pour l'autre, une humiliation.

D'ailleurs, la CNESST définit le conflit précisément comme un désaccord entre des personnes sur un sujet précis, et rappelle qu'un conflit révèle souvent que quelque chose ne fonctionne pas dans le milieu de travail. Retenez cette phrase. On y reviendra, parce qu'elle contient une bonne partie de ce que je veux vous transmettre.

Le conflit naît rarement d'un fait isolé. Il naît de la rencontre entre un fait et une interprétation chargée.

Le conflit n'est pas l'inverse du professionnalisme

Disons-le clairement, parce que beaucoup de gens en doutent : avoir un conflit ne veut pas dire qu'on manque de professionnalisme.

Dans un milieu de travail, c'est normal que des personnes différentes n'aient pas les mêmes priorités, les mêmes attentes, les mêmes angles morts, les mêmes sensibilités, les mêmes façons de communiquer.

Un conflit peut même être le signe que quelque chose d'important essaie de se dire. Un besoin de clarté. Une limite dépassée. Une charge devenue trop lourde. Une attente restée implicite. Une perception d'iniquité. Une reconnaissance absente. Une tension entre les valeurs qu'on affiche et les pratiques qu'on vit.

Le problème, ce n'est donc pas l'existence du désaccord. Le problème, c'est l'absence d'espace pour le traiter sainement.

Une organisation saine n'est pas une organisation sans conflit. C'est une organisation où les tensions peuvent être nommées avant de devenir des blessures. Une équipe où l'on peut être en désaccord sans être en guerre. Un milieu où les gens n'ont pas besoin d'accumuler pendant des semaines avant d'oser dire que quelque chose cloche.

Le conflit devient dangereux quand il n'a plus d'endroit où se transformer.

Quand on ne peut pas parler, on rumine.

Quand on rumine, on interprète.

Quand on interprète, on finit par conclure.

Et quand on conclut trop vite, on cesse de chercher.

C'est là, précisément, que le désaccord devient conflit.

L'impasse émotionnelle : quand l'émotion intense enferme la réflexion

Dans la plupart des conflits, le scénario suit une trajectoire assez prévisible.

Au départ, un désaccord. Pas forcément majeur. Parfois banal. Une décision qui déplaît. Une remarque mal formulée. Une demande qui tombe au mauvais moment. L'impression que les efforts ne sont pas reconnus.

Si ce désaccord est nommé tôt, dans un climat minimalement sécurisant, il devient une conversation utile.

Mais s'il est ignoré, minimisé ou invalidé, il se transforme.

Le désaccord devient frustration.

La frustration devient colère.

La colère devient fermeture.

La fermeture devient accusation.

Et l'accusation installe le conflit.

À ce stade, les outils habituels de résolution deviennent beaucoup moins accessibles. Ce n'est pas que les gens deviennent incapables de raisonner. C'est que l'intensité émotionnelle réduit leur disponibilité à nuancer, à écouter, à prendre du recul, à reconnaître une part de responsabilité.

Ici, la science nous aide à comprendre pourquoi. Le psychologue James Gross, de l'Université Stanford, a posé les bases de ce qu'on appelle la régulation émotionnelle, soit la façon dont les individus influencent les émotions qu'ils ont, le moment où ils les ont, et la manière dont ils les vivent et les expriment (Gross, 1998). Son modèle montre que l'émotion peut être régulée à plusieurs moments du processus : en choisissant la situation, en la modifiant, en orientant son attention, en changeant sa façon d'interpréter, ou en modulant sa réaction. Une revue systématique récente confirme que ce modèle reste l'un des plus utilisés à ce jour, tout en rappelant l'importance de bien distinguer les stratégies employées et les buts poursuivis quand on parle de réguler une émotion (Martínez-Priego et coll., 2024).

Ce que ça veut dire concrètement, pour vous, dans une réunion tendue? Que la résolution de problème exige une certaine disponibilité mentale : écouter, comparer, nuancer, envisager des options. Or, quand une personne se sent menacée, attaquée, ignorée ou traitée injustement, cette disponibilité s'effondre. Elle ne cherche plus d'abord une solution. Elle cherche à retrouver un sentiment de sécurité, de dignité ou de contrôle.

C'est pourquoi une solution proposée trop tôt peut être rejetée, même si elle est techniquement excellente. Parce qu'elle ne répond pas au besoin du moment.

La personne n'est peut-être pas encore prête à entendre : « Voici ce qu'on va faire. »

Elle a peut-être d'abord besoin d'entendre : « Je veux comprendre ce qui a été touché pour toi. »

Dans un conflit, la résolution ne commence pas toujours par une bonne idée. Elle commence souvent par une baisse de l'intensité émotionnelle.

Autrement dit : avant de résoudre, il faut rendre la résolution possible.

L'anatomie invisible d'un conflit : l'iceberg

On pourrait comparer un conflit à un iceberg.

Au-dessus de la surface, ce qu'on voit. Un courriel. Un retard. Une consigne. Une tâche oubliée. Une phrase maladroite. Un ton sec. Une décision contestée.

C'est la partie qu'on raconte facilement. « Il m'a parlé comme ça. » « Elle n'a pas respecté le délai. » « Il a pris la décision sans me consulter. » « Il m'a interrompue devant tout le monde. »

Mais sous la surface, il y a presque toujours davantage. Les attentes qu'on n'a pas formulées. Les besoins qu'on ne reconnaît pas. Les valeurs touchées. Les limites franchies. Les peurs activées. Les expériences passées qui colorent le présent. Les rapports de pouvoir. Les règles implicites. Les blessures d'estime. Les perceptions d'injustice.

Et c'est là, sous la ligne d'eau, que le conflit se maintient. Pas dans le fait lui-même, mais dans l'histoire intérieure construite autour du fait.

Prenons un exemple tout simple.

Un gestionnaire envoie un courriel très court à une employée : « À revoir. Ce n'est pas ce qui était demandé. »

Pour lui, c'est une phrase rapide entre deux réunions. Il se croit efficace. Il signale simplement qu'il faut ajuster le livrable.

Pour elle, qui a travaillé tard la veille, qui doute déjà de sa place dans l'équipe, qui a l'impression de ne jamais recevoir de reconnaissance, ce courriel atterrit comme une gifle.

Même fait. Deux réalités émotionnelles.

Le conflit ne vient pas du courriel. Il vient de l'écart entre l'intention de départ, l'impact ressenti et l'absence de clarification.

Et si personne ne s'arrête, la suite est écrite d'avance. Elle se ferme. Il perçoit une attitude défensive. Il devient plus directif. Elle se sent encore moins reconnue. Il conclut qu'elle manque d'ouverture. Elle conclut qu'il ne la respecte pas.

Le conflit s'organise. Chacun finit par trouver des preuves que son interprétation est la bonne. Et lorsqu'on est convaincu de détenir la vérité, on arrête de chercher.

Le piège des intentions attribuées

Dans un conflit, il y a une petite phrase intérieure qui fait des ravages.

« Il l'a fait exprès. »

Ou : « Elle savait très bien ce qu'elle faisait. »

À partir du moment où je prête une intention négative à l'autre, je ne suis plus devant un comportement. Je suis devant une attaque. Et si je me sens attaqué, je me protège. Je me justifie. Je contre-attaque. Je me retire. Je cherche des alliés. J'accumule des preuves.

L'attribution d'intention est un accélérateur de conflit. Elle transforme une situation ambiguë en certitude relationnelle.

Le piège, c'est que nous avons accès à nos propres intentions, mais seulement aux comportements de l'autre.

Moi, je sais que je voulais simplement être clair. L'autre, lui, a entendu de la froideur.

Moi, je voulais aider. L'autre a vécu du contrôle.

Moi, je voulais protéger la qualité. L'autre a ressenti un manque de confiance.

Le conflit s'installe quand chacun juge l'autre à partir de ses comportements, tout en se jugeant lui-même à partir de ses intentions.

C'est pourquoi une phrase toute simple peut renverser la dynamique :

« Je ne veux pas présumer de ton intention. J'aimerais comprendre ce qui s'est passé pour toi. »

Elle ne règle pas tout. Mais elle ouvre une porte. Elle dit : je ne commence pas par te condamner. Je commence par chercher à comprendre.

Pourquoi la solution arrive si souvent trop tôt

Dans les organisations, on valorise l'efficacité. C'est normal. On veut régler, avancer, préserver la productivité et le climat.

Mais cette culture de l'efficacité devient un piège quand on l'applique aux conflits humains. Parce qu'un conflit ne se règle pas toujours au rythme d'un plan d'action.

Quand l'émotion est encore vive, la solution peut être vécue comme une façon de contourner l'expérience de la personne.

« Bon, voici ce qu'on va faire. » Dans l'intention : avançons. Mais ça peut s'entendre : tes émotions sont un obstacle.

« On va clarifier les rôles. » Dans l'intention : simplifions. Mais ça peut s'entendre : je ne veux pas parler de l'impact que ça a eu sur toi.

« On repart à zéro. » Dans l'intention : redonnons-nous une chance. Mais ça peut s'entendre : on efface ce que tu as vécu.

Dans un conflit, la solution ne doit pas servir à éviter l'émotion. Elle doit venir après un minimum de reconnaissance.

Et attention : reconnaître, ce n'est pas être d'accord. C'est une nuance essentielle.

Reconnaître, ce n'est pas dire « Tu as raison. » C'est dire « Je comprends que cette situation ait eu un impact. »

Ce n'est pas céder. Ce n'est pas se soumettre. Ce n'est pas renoncer à ses limites. C'est simplement accepter que, pour avancer, il faut d'abord tenir compte de ce qui est vivant dans la relation.

Une émotion ignorée ne disparaît pas parce qu'on a trouvé une solution. Parfois elle se déplace. Parfois elle se cache. Parfois elle revient plus tard, sous une autre forme : cynisme, retrait, méfiance, résistance passive.

La vraie efficacité relationnelle, ce n'est pas d'aller vite. C'est d'aller assez profondément pour ne pas devoir recommencer sans cesse.

Le point de confluence : retrouver un sol commun

Dans un conflit, chacun cherche souvent à convaincre l'autre de voir la situation comme lui. « Tu dois comprendre que j'ai raison. »

Mais cette posture crée une impasse immédiate. Parce que si chacun exige que l'autre abandonne sa perception avant même de discuter, personne ne bouge.

Le point de confluence propose autre chose. Il ne s'agit pas de trouver tout de suite un accord complet. Il s'agit de trouver un accord minimal de départ. Un petit morceau de réalité sur lequel les deux personnes peuvent s'appuyer.

« Nous sommes d'accord qu'il y a une tension. »

« Nous sommes d'accord que la communication actuelle ne nous aide pas. »

« Nous sommes d'accord que le rôle de chacun mérite d'être clarifié. »

« Nous sommes d'accord qu'il faut protéger la collaboration, même si nous ne voyons pas encore la situation de la même façon. »

Le point de confluence, c'est le pont de départ. Il ne règle pas le conflit, mais il permet de quitter la logique du face-à-face pour revenir à une logique du côte-à-côte. Au lieu de « Toi contre moi », on commence à construire « Nous, devant quelque chose à comprendre ».

Cette bascule est majeure. Elle transforme l'énergie défensive en énergie d'exploration.

C'est exactement ce que proposent Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton dans leur ouvrage de référence sur la négociation raisonnée, Getting to Yes, dont les principes sont encore largement enseignés au Program on Negotiation de l'Université Harvard (Fisher et coll., 2022). Leur méthode tient en quelques idées fortes : séparer les personnes du problème, se concentrer sur les intérêts réels plutôt que sur les positions affichées, inventer des options qui profitent aux deux parties, et s'appuyer sur des critères objectifs. Fait intéressant, le Program on Negotiation insiste sur un point qui rejoint directement notre propos : quand les gens se sentent entendus, ils deviennent beaucoup plus disposés à travailler à une solution. L'écoute n'est pas un préalable poli. C'est un levier stratégique.

L'analogie du livre : deux personnes, deux pages différentes

Imaginez deux personnes qui tiennent le même livre. Elles parlent du même livre. Elles sont convaincues de parler de la même réalité. Mais l'une regarde une page, et l'autre une autre page.

La première dit : « C'est une histoire de manque de respect. »

La deuxième répond : « Non, c'est une histoire de responsabilité. »

La première insiste : « C'est une question de reconnaissance. »

La deuxième réplique : « Pas du tout, c'est une question de rigueur. »

Les deux parlent du même livre. Mais elles ne lisent pas le même chapitre.

Dans les conflits, c'est exactement ce qui se passe. Une personne lit le chapitre de l'injustice, l'autre celui de l'efficacité. Une personne lit le chapitre du respect, l'autre celui de l'autonomie. Une personne lit le chapitre de la surcharge, l'autre celui de l'engagement.

Le danger, ce n'est pas d'avoir une perception. Le danger, c'est d'oublier que c'en est une.

Et là encore, la recherche valide l'intuition. Le professeur David Sander, titulaire de la chaire de psychologie des émotions à l'Université de Genève, le rappelle avec justesse : quand un conflit entre en phase de négociation, on croit souvent qu'il faut mettre l'émotion de côté. Mais c'est impossible. Si les acteurs d'un conflit se retrouvent face à face, c'est précisément parce que les enjeux comptent pour eux, et plus les enjeux sont importants, plus les émotions sont au rendez-vous (Université de Genève, 2014).

De son côté, le juriste et médiateur Pierre-Claude Lafond, de l'Université de Montréal, va plus loin encore. Dans une étude sur la place des émotions en médiation, il rappelle que tout conflit est émotif, et que les émotions filtrent les perceptions : elles travestissent la réalité, lui donnent une interprétation subjective, une couleur qu'elle n'a pas nécessairement (Lafond, 2020). Voilà précisément pourquoi deux personnes honnêtes peuvent décrire le même événement de deux manières incompatibles. Elles ne mentent pas. Elles décrivent la page qu'elles ont sous les yeux.

C'est pourquoi l'une des compétences les plus précieuses en prévention des conflits est la capacité de suspendre temporairement sa certitude. Pas de l'abandonner. Pas de se nier. Pas de se forcer à être d'accord. Simplement de créer juste assez d'espace pour se demander : « Et si l'autre voyait réellement quelque chose que je ne vois pas encore? »

Cette question demande de l'humilité. Et l'humilité, dans un conflit, n'est pas une faiblesse. C'est une forme de lucidité.

Valider la perception de l'autre sans nier la sienne

Beaucoup de gens hésitent à valider la perception de l'autre par peur que ça passe pour un aveu de tort. « Si je reconnais son point de vue, il va croire que je lui donne raison. »

Mais valider, ce n'est pas capituler. Valider, c'est reconnaître que l'autre vit réellement quelque chose à partir de sa position.

On peut dire « Je comprends que tu aies pu le recevoir comme ça » sans dire « C'est exactement ce que j'ai voulu faire ».

On peut dire « Je vois que cette décision t'a fait vivre un sentiment d'injustice » sans dire « La décision était injuste ».

On peut dire « Je comprends que mon ton ait pu te paraître sec » sans dire « J'ai voulu te manquer de respect ».

La validation ouvre la porte à la discussion. La justification trop rapide la referme.

Parce que dès que quelqu'un exprime un impact, notre réflexe est de défendre notre intention. « Ce n'est pas ce que je voulais dire. » « Tu as mal compris. » « Tu exagères. » « Tu prends ça trop à cœur. »

Ces phrases peuvent être vraies du point de vue de l'intention. Mais elles sont inefficaces du point de vue de la relation, parce qu'elles répondent à un impact par une défense.

Une réponse plus constructive garde les deux réalités ensemble :

« Ce n'était pas mon intention, mais je peux entendre que ça a eu cet impact. »

Mon intention n'était pas de blesser. Et ton expérience mérite d'être entendue. C'est souvent dans cette double reconnaissance que le conflit commence à se détendre.

L'écoute curieuse : demander au lieu de juger

Une des questions les plus puissantes dans un conflit est aussi l'une des plus simples :

« Comment fais-tu pour voir ça? »

Pas sur le ton sarcastique du « Voyons donc, comment peux-tu penser une chose pareille? » Mais sur le ton profondément curieux du « Aide-moi à comprendre le chemin qui t'amène là ».

Cette question déplace la conversation. Au lieu de débattre de la conclusion de l'autre, on explore son processus. Qu'a-t-il vu? Qu'a-t-elle entendu? Qu'est-ce qui a compté? Quelle attente était présente? Quelle limite semblait franchie? Quelle peur s'est activée?

L'écoute curieuse ne cherche pas d'abord la réplique. Elle cherche la carte intérieure de l'autre.

Et non, ça ne veut pas dire tout accepter. On peut écouter avec curiosité et poser un cadre. Comprendre une émotion et refuser un comportement. Accueillir une frustration et maintenir une limite. L'écoute curieuse n'est pas une absence de leadership. C'est souvent le début d'un leadership plus mature, celui qui ne confond pas la fermeté avec la fermeture.

Le rôle du gestionnaire : ni juge, ni thérapeute, ni pompier permanent

Quand un conflit surgit dans une équipe, le gestionnaire se sent vite coincé. S'il intervient trop vite, on l'accuse de prendre parti. S'il attend trop, on lui reproche son inaction. S'il écoute une personne, l'autre se sent trahie. S'il veut rester neutre, on lit de l'indifférence.

C'est un rôle délicat. Mais une chose est claire : le gestionnaire n'a pas à devenir juge, thérapeute ou pompier permanent.

Il n'a pas à décider qui est la bonne et qui est la mauvaise personne. Il n'a pas à analyser l'histoire émotionnelle de chacun. Il n'a pas à éteindre toutes les tensions dès qu'elles apparaissent. Il n'a pas à porter seul ce qui appartient aussi à l'équipe, aux ressources humaines, à la direction.

Son rôle, c'est de devenir gardien du cadre.

Un cadre où l'on peut parler sans attaquer. Où les faits sont distingués des interprétations. Où les émotions sont reconnues sans devenir des armes. Où les attentes sont clarifiées. Où les comportements inadéquats sont nommés. Où la recherche de solutions arrive au bon moment.

Le gestionnaire peut dire des phrases simples, mais structurantes :

« Je veux comprendre ce qui se passe, mais je veux qu'on le fasse dans un cadre respectueux. »

« On va distinguer les faits, les perceptions et les impacts. »

« Je ne cherche pas un coupable. Je veux qu'on identifie ce qui doit changer. »

« Je peux entendre la frustration, mais je ne peux pas accepter les attaques personnelles. »

Et dans un conflit, la structure sécurise.

Passer de la réaction à la résolution : une démarche en six temps

Pour sortir d'un conflit, il ne suffit pas de demander aux gens de se calmer ou d'avoir de la bonne volonté. Il faut une démarche. En voici une, simple, utilisable par un gestionnaire, un professionnel RH ou toute personne appelée à soutenir un dialogue difficile.

1. Ralentir. Pas pour éviter ni pour étouffer. Pour empêcher que la réaction prenne toute la place. Quand l'intensité est trop haute, la discussion est rarement productive. « Je veux qu'on traite cette situation sérieusement. Pour bien le faire, prenons un moment et revenons-y dans un cadre plus calme. » Ralentir, ce n'est pas fuir. C'est choisir de ne pas laisser l'émotion conduire seule la conversation.

2. Nommer la tension sans accuser. Un conflit s'alourdit quand personne n'ose le nommer. Au lieu de « Vous êtes en conflit », essayez « Je remarque qu'il y a une tension entre vous autour de ce dossier ». Nommer sans accuser, c'est reconnaître la situation sans enfermer les personnes dans des rôles.

3. Revenir aux faits observables. Les conflits s'enflamment quand les perceptions sont présentées comme des faits. « Il me manque de respect » n'est pas encore un fait observable. Un fait observable répond à la question : « Qu'est-ce qu'une caméra aurait pu capter? » Une phrase dite. Une action posée. Un délai manqué. Revenir aux faits ne nie pas les émotions; ça crée un terrain plus solide pour les aborder.

4. Explorer les perceptions et les impacts. Une fois les faits clarifiés, on explore ce qu'ils ont signifié pour chacun. « Quand cela s'est produit, qu'est-ce que tu as compris? » « Quel impact ça a eu sur toi? » « Qu'est-ce que tu as eu l'impression de perdre? » Cette étape demande de l'écoute. Pas de la complaisance, de l'écoute. Quand les gens se sentent compris, ils deviennent plus capables d'entendre à leur tour.

5. Identifier le besoin réel. Derrière la plupart des conflits, il y a un besoin, souvent caché derrière de la colère ou du retrait. Besoin de respect, de clarté, d'équité, d'autonomie, de reconnaissance, de sécurité, de soutien. Nommer le besoin permet de sortir du combat de positions. « Je ne veux plus travailler avec lui » (position) cache souvent « J'ai besoin que nos échanges soient respectueux et prévisibles » (besoin). C'est exactement ce que Fisher, Ury et Patton appellent passer des positions aux intérêts.

6. Construire un accord minimal d'action. La résolution ne demande pas un grand consensus, mais un accord assez clair pour changer la suite. Qui fait quoi? À partir de quand? Avec quel mode de communication? Un accord vague (« On va mieux communiquer ») ne tient pas. Un accord utile descend dans les comportements concrets : « Pour les demandes urgentes, on utilise le téléphone. Pour les suivis, le courriel, avec le délai attendu. On refait le point dans deux semaines. » Sans pratiques concrètes, l'intention ne reconstruit pas la confiance.

Quand le conflit parle de votre organisation

C'est ici que je veux vous emmener un cran plus loin. Parce que tout ce qui précède pourrait laisser croire qu'un conflit, c'est d'abord une affaire entre deux personnes. C'est vrai. Mais c'est rarement seulement ça.

Souvenez-vous de la phrase de la CNESST citée plus haut : un conflit révèle souvent que quelque chose ne fonctionne pas dans le milieu de travail. Cette phrase n'est pas anodine. Elle déplace le regard. Elle nous fait passer de « Qui est difficile? » à « Qu'est-ce que notre organisation rend difficile? »

Et cette question change tout.

Parce que plusieurs conflits sont prévisibles. Ils apparaissent toujours aux mêmes endroits. Là où les rôles sont flous. Là où la charge est mal répartie. Là où les attentes restent implicites. Là où la reconnaissance est absente. Là où les décisions semblent injustes. Là où les gens n'ont aucune marge de manœuvre. Là où les irritants s'accumulent sans jamais être traités.

Vous reconnaissez quelque chose? Moi aussi. Ce sont, presque mot pour mot, les facteurs de risques psychosociaux que la CNESST demande désormais aux organisations d'identifier et de prendre en charge. La charge de travail. L'autonomie décisionnelle. La reconnaissance. Le soutien social. La justice organisationnelle. La clarté des rôles.

Un conflit récurrent n'est donc pas qu'un problème de personnalités. C'est souvent un symptôme. Le signal qu'un de ces facteurs est en souffrance quelque part dans l'organisation du travail.

Deux collègues qui s'affrontent sans arrêt sur « qui devait faire quoi »? Avant de conclure qu'ils sont incompatibles, demandez-vous si la clarté des rôles est réellement assurée. Une équipe à fleur de peau, où la moindre remarque dégénère? Regardez du côté de la charge de travail avant de parler de susceptibilité. Des tensions qui montent chaque fois qu'une décision tombe d'en haut? La justice organisationnelle et l'autonomie décisionnelle ont peut-être quelque chose à vous dire.

C'est exactement ce que rappelle l'Institut national de recherche et de sécurité (INRS), en France : pour prévenir efficacement les risques psychosociaux, il faut privilégier une démarche collective, centrée sur le travail et son organisation, plutôt que de tout ramener aux individus (INRS, 2021). On ne règle pas un problème de système en réparant des personnes une à une.

Et c'est là que la prévention prend tout son sens. Parce que dans une démarche structurée, comme celle qu'impose désormais la Loi 27 au Québec (avec une échéance de conformité au 1er octobre 2026), le conflit cesse d'être un incident isolé à éteindre. Il devient une donnée. Une information précieuse sur l'état réel de votre milieu de travail.

Quand vous prenez le temps de cartographier ces tensions à l'échelle de l'équipe, au lieu de les gérer une à une, à la pièce, dans l'urgence, vous découvrez souvent que trois conflits qui semblaient sans lien pointent tous vers le même facteur sous-jacent. Réglez ce facteur, et vous prévenez les dix prochains conflits avant même qu'ils n'éclatent.

C'est toute la différence entre éteindre des feux et installer des détecteurs de fumée.

Petit miroir : votre conflit d'équipe, simple friction ou signal organisationnel?

Quand ce n'est plus seulement un conflit

Une nuance s'impose, et elle est importante.

Tout conflit n'est pas du harcèlement. Toute tension n'est pas de la violence psychologique. Toute maladresse relationnelle n'est pas un abus.

Mais il serait tout aussi dangereux de banaliser des comportements graves sous prétexte qu'il « s'agit juste d'un conflit ».

Quand il y a humiliation répétée, intimidation, menaces, exclusion, propos dégradants, abus de pouvoir ou atteinte à la dignité, on n'est plus dans une simple divergence de perceptions. Il faut alors activer les mécanismes appropriés. Le rôle du gestionnaire ou de l'organisation n'est pas de forcer une médiation entre deux personnes lorsque la sécurité psychologique ou l'intégrité de quelqu'un est compromise.

C'est d'ailleurs ce que souligne la CNESST : les conflits figurent parmi les principaux facteurs de risque pouvant mener au harcèlement psychologique ou sexuel, et un conflit mal géré ou ignoré peut dégénérer. Ce qui ne signifie pas qu'un conflit est du harcèlement, mais qu'un conflit non pris en charge peut en devenir le terreau.

Une organisation mature sait faire la différence entre un désaccord à traiter, une tension à clarifier, un conflit à désamorcer, un comportement inadéquat à recadrer, et une situation formelle à prendre en charge. Cette distinction protège tout le monde. Elle évite de dramatiser ce qui n'a pas à l'être, et elle évite de minimiser ce qui doit être pris au sérieux.

Comprendre, ce n'est pas ralentir pour rien

Dans certains milieux, comprendre passe pour de la mollesse. On associe la compréhension au fait d'excuser, de tolérer, de laisser passer. C'est une erreur.

Comprendre ne veut pas dire tout accepter. Comprendre veut dire voir assez clairement pour intervenir au bon endroit.

Si je ne comprends pas ce qui alimente un conflit, je risque de corriger le mauvais élément. J'impose une règle alors que le vrai enjeu est une perception d'injustice. Je déplace une personne alors que le vrai enjeu est une ambiguïté de rôle. Je demande une meilleure attitude alors que le vrai enjeu est une surcharge chronique.

Comprendre, c'est gagner en précision. Et la précision, c'est une forme de courage. Parce qu'elle oblige à regarder plus loin que la surface, à ne pas se contenter des explications rapides, à reconnaître que les conflits humains sont rarement aussi simples qu'ils en ont l'air.

Revenons à l'essentiel. Un problème appelle une solution. Un conflit appelle d'abord une régulation, une compréhension, un espace assez sécurisant pour que les personnes recommencent à penser ensemble.

La vraie question n'est donc pas seulement « Comment règle-t-on ce conflit? » Elle est aussi : « Qu'est-ce qui doit être compris pour que la résolution devienne possible? »

Dans un monde du travail où tout va vite, comprendre peut sembler lent. Mais comprendre, ce n'est pas ralentir pour rien. C'est ralentir pour viser juste.

C'est éviter de poser une solution sur une blessure non reconnue. C'est éviter de confondre le silence avec l'apaisement. C'est éviter de traiter une personne comme le problème, alors qu'elle porte peut-être le signal d'un enjeu bien plus large.

Et c'est, surtout, éviter de demander à l'émotion de se taire, alors qu'elle essayait simplement de vous dire où regarder.

Parce que l'émotion, dans un conflit, n'a jamais été le problème.

Elle était le message. Il ne restait plus qu'à le lire.

À propos de l'auteur

Bruno Bégin, M.Éd., est consultant en prévention psychosociale et performance humaine durable, conférencier international et formateur depuis 30 ans. Son expertise repose sur trois terrains de pratique : 18 années d'accompagnement clinique en programmes d'aide aux employés et en cabinet privé (où il a accompagné des milliers de personnes à travers le stress, l'anxiété, l'épuisement et les transitions), plus d'une décennie dans le secteur de l'assurance et des services financiers, et 12 ans comme chargé de cours à l'UQAT. Conférencier TEDx, chroniqueur à Radio-Canada et coproducteur d'une série télévisée sur la santé émotionnelle, il est également auteur de plusieurs ouvrages et guides professionnels sur la performance durable, la gestion de l'anxiété, la charge mentale et la santé émotionnelle. Son approche distinctive combine une compréhension clinique des mécanismes humains avec des outils d'évaluation validés qui permettent de poser un diagnostic précis et d'agir sur les bons leviers.

Pour en savoir plus sur ses conférences, formations et accompagnements : brunobegin.com

Références

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Commission des normes, de l'équité, de la santé et de la sécurité du travail. (s. d.). Risques psychosociaux liés au travail. Gouvernement du Québec. https://www.cnesst.gouv.qc.ca/fr/prevention-securite/sante-psychologique/risques-psychosociaux-lies-au-travail

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