Faire ce que vous êtes : et si le Flow était votre meilleur indicateur de santé au travail?

On ne s’épuise pas toujours parce qu’on travaille trop. Parfois, on s’épuise parce qu’on passe trop de temps loin de ce qui nous met en mouvement.

Je me souviens encore de cette conférence où j’ai nommé, un à un, par leur prénom, les 195 personnes présentes dans la salle. Pas une liste apprise par cœur la veille. Un véritable échange, en direct, où chaque prénom prononcé créait un petit pont entre cette personne et moi. Le temps avait cessé d’exister. La fatigue aussi. J’étais entièrement là, concentré, en plein contrôle, et pourtant détendu. Comme si je dansais avec les mots.

Sur le coup, je n’avais pas de mot pour décrire ce que je vivais. Aujourd’hui, je sais que c’était du Flow. Cet état où le défi rencontre exactement la compétence, où l’on ne pousse plus contre sa tâche : on entre dedans. Et croyez-moi, on en ressort avec plus d’énergie qu’on en avait au départ.

Je vous raconte cela parce que, depuis, j’observe le contraire un peu partout dans les organisations. L’énergie ne disparaît pas d’un seul coup. Elle se retire lentement. Les gens sont encore là. Les réunions ont encore lieu. Les dossiers avancent. Mais quelque chose a changé. On sent plus de fatigue dans les échanges, moins d’élan dans les projets, plus de prudence dans les conversations. Des personnes autrefois allumées fonctionnent maintenant en mode économie d’énergie.

Et la question revient, chez les dirigeants comme chez les gestionnaires : comment retrouver la mobilisation? La réponse habituelle consiste à chercher comment motiver davantage. Une activité de reconnaissance, une conférence inspirante, un nouveau projet. Tout cela peut aider. Mais on saute souvent une question plus fondamentale : dans le travail réel, les personnes ont-elles encore assez d’occasions d’utiliser ce qu’elles ont de meilleur?

Le Flow, ce moment où l’on cesse de nager à contre-courant

Le Flow est cet état où une personne est profondément engagée dans ce qu’elle fait. Elle sait ce qu’elle a à faire. Elle est concentrée. Elle ressent une forme de maîtrise. Le défi est présent, mais il n’est pas écrasant. Le temps semble parfois passer autrement. Le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi, qui a donné son nom à ce concept, le décrit comme l’expérience optimale : on est totalement absorbé, motivé par l’activité elle-même, sans peur de l’échec.

Le Flow n’apparaît pas lorsque tout est facile. Il apparaît lorsque le défi et la compétence se rencontrent dans une zone vivante. Si le défi est trop faible, l’ennui s’installe. S’il dépasse trop fortement la compétence perçue, l’anxiété monte. Mais lorsque le défi est stimulant et que la personne se sent suffisamment compétente pour y faire face, quelque chose s’active : l’attention devient plus claire, l’engagement augmente, le plaisir de bien faire revient.

Voici une chose qui surprend souvent les dirigeants : la recherche montre que le Flow se vit davantage au travail que dans les loisirs passifs comme la télévision ou le défilement sur les écrans. C’est logique, au fond. Le travail offre des objectifs clairs, une rétroaction immédiate et des occasions de relever des défis à sa mesure. Le potentiel de Flow est donc énorme dans nos organisations. Encore faut-il que les conditions soient réunies.

Imaginez une personne qui nage dans une rivière. Tant qu’elle est dans le bon courant, elle avance avec effort, oui, mais avec une impression de cohérence. Elle utilise son énergie pour progresser. Maintenant, imaginez cette même personne qui doit nager à contre-courant pendant des jours, des semaines, des mois. Elle peut être forte. Elle peut être disciplinée. Elle peut même être très motivée. Mais tôt ou tard, le courant devient plus fort que sa capacité à compenser.

Plusieurs personnes ne s’épuisent pas seulement parce qu’elles travaillent trop. Elles s’épuisent parce qu’elles travaillent trop longtemps à contre-courant : loin de leurs forces, loin de leur jugement professionnel, loin de ce qui leur permet de sentir qu’elles contribuent vraiment. Le Flow, ce n’est donc pas seulement un état agréable. C’est une information précieuse sur la qualité du lien entre une personne et son travail.

Motivation et Flow : deux réalités à ne pas confondre

Dans les organisations, on parle beaucoup de motivation. On veut des employés motivés, des gestionnaires motivants, des équipes mobilisées. C’est légitime. Mais au fil des années, j’ai rencontré une foule de gens qui mélangeaient deux concepts pourtant bien distincts.

La motivation regarde vers l’avenir. Elle se nourrit d’une anticipation positive : un projet à venir, une promotion possible, un objectif stimulant, une mission à laquelle on croit. Être motivé, c’est anticiper avec plaisir quelque chose qui n’existe pas encore. Le Flow, lui, se vit dans le présent, au contact réel de l’activité. Il ne dépend pas de ce que la personne espère, mais de ce qu’elle ressent en exerçant concrètement ses tâches.

Cette nuance change tout. Une personne peut être profondément motivée par la mission de son organisation et s’éteindre dans son quotidien. Un gestionnaire peut croire à son rôle et se vider dans des urgences constantes, des demandes contradictoires, des dossiers administratifs sans fin et des tensions qu’il absorbe sans soutien suffisant. On peut donc être motivé par son emploi et s’épuiser dans ses activités.

La motivation explique parfois pourquoi une personne entre dans une organisation. Le Flow, lui, aide à comprendre pourquoi elle y reste vivante, engagée et en santé.

La boussole émotionnelle : vos émotions sont des données, pas des caprices

Au travail, les émotions sont souvent perçues comme des réactions à gérer. On veut calmer l’anxiété, éviter les tensions, maintenir un climat sain. C’est nécessaire. Mais les émotions ne sont pas seulement des réactions. Elles sont aussi des informations.

Pensez aux petites lumières du tableau de bord de votre voiture. Elles informent le conducteur de l’état du véhicule pour qu’il prenne les bonnes décisions. Vos émotions jouent exactement ce rôle. Ressenties positivement, elles signalent qu’un besoin est comblé. Ressenties négativement, elles signalent qu’un besoin ne l’est pas. Encore faut-il apprendre à les lire.

En s’inspirant des travaux de Csikszentmihalyi et du modèle de Massimini et Carli, on peut représenter l’expérience au travail comme une véritable boussole émotionnelle, construite sur deux axes : le niveau de défi et le niveau de compétence. Selon la position d’une activité sur ces deux axes, neuf états sont susceptibles d’apparaître, dont le Flow, la maîtrise, l’ennui, le détachement, l’indifférence, l’inquiétude, l’anxiété et l’excitation.

L’anxiété peut signaler que les exigences dépassent les ressources ou la compétence perçue. L’ennui peut indiquer que le défi est trop faible ou que les talents sont sous-utilisés. Le détachement peut révéler une perte de lien avec l’activité. La maîtrise indique une compétence solide, mais parfois un défi qui ne suit plus. Et le Flow, lui, agit comme un nord intérieur : il indique que l’engagement, la compétence, l’intérêt et le défi se rencontrent de façon constructive.

Comme un GPS a besoin de deux points pour tracer un trajet, la boussole émotionnelle permet de savoir où l’on se situe et quelle distance nous sépare de l’état optimal. Pour un dirigeant, c’est un changement de regard majeur : les émotions de ses équipes cessent d’être des obstacles à la performance pour devenir des données de gestion humaine.

On gère des postes, mais les gens vivent des activités

Voici un des grands angles morts des organisations. Nous gérons des postes, alors que les personnes vivent des activités. Un poste se décrit dans une structure, un organigramme, une description de fonctions. Une activité, elle, se vit dans l’attention, dans l’énergie et dans les émotions.

Deux personnes peuvent occuper le même poste et vivre une expérience complètement différente. L’une se sent stimulée par l’analyse et la résolution de problèmes complexes, mais vidée par les suivis administratifs. L’autre aime structurer, coordonner, documenter, mais ressent de l’anxiété dès qu’elle doit improviser ou prendre la parole devant un groupe. Même poste. Même organisation. Même salaire. Mais expérience intérieure totalement différente.

C’est pourquoi il est insuffisant de parler seulement de mobilisation au niveau général. Il faut descendre dans le travail réel. Quelles activités occupent le plus de temps? Lesquelles la personne souhaiterait-elle exercer davantage? Dans lesquelles se sent-elle compétente? Lesquelles lui procurent de l’énergie, et lesquelles lui donnent l’impression de se forcer, de nager continuellement à contre-courant?

Un poste décrit ce que l’organisation attend. Les activités révèlent ce que la personne vit. Et c’est souvent dans l’écart entre les deux que commencent la fatigue, le désengagement, le présentéisme et, parfois, l’épuisement.

Quand le désalignement devient un risque pour la santé

Parler de Flow ne signifie pas faire porter toute la responsabilité de l’engagement à l’individu. C’est une nuance essentielle. Une personne peut être loin du Flow parce que ses talents sont mal utilisés. Mais elle peut aussi en être loin parce que les conditions de travail sont devenues trop exigeantes, trop ambiguës, trop instables ou trop peu soutenantes.

C’est ici que le lien avec les facteurs de risques psychosociaux devient incontournable. La charge de travail peut éloigner du Flow lorsque les demandes dépassent constamment le temps et les ressources disponibles : même une personne compétente perd son plaisir si elle a l’impression de ne jamais pouvoir bien faire. Le manque de reconnaissance éteint l’énergie lorsque la contribution devient invisible. La faible autonomie réduit le sentiment de contrôle. Une clarté de rôle insuffisante crée de l’anxiété et des priorités contradictoires. Et les conflits non nommés absorbent une énergie considérable.

La recherche soutient ce lien. Les études longitudinales montrent que l’engagement au travail prédit un plus faible niveau d’épuisement professionnel dans le temps. Autrement dit, ce qui nourrit l’engagement aujourd’hui protège contre l’épuisement de demain. Des travaux récents sur les interventions favorisant le Flow vont dans le même sens : cultiver l’expérience optimale au travail contribue à prévenir l’épuisement, en particulier dans les milieux exigeants.

Le Flow permet donc de mieux comprendre ce qui énergise l’humain. L’évaluation des facteurs de risques psychosociaux, elle, permet de mieux comprendre ce qui peut l’user et le fragiliser. Les deux lectures ne s’opposent pas : elles se complètent. Parler de Flow sans parler des conditions de travail serait incomplet. Parler de risques psychosociaux sans parler de ce qui donne de l’énergie le serait tout autant.

Du jugement à l’alignement : la rencontre d’évolution

Comprendre tout cela, c’est bien. Pouvoir en parler concrètement avec une personne, c’est mieux. Trop souvent, l’entretien annuel reste un exercice tourné vers le passé : on évalue un rendement, on pointe des écarts, on coche des cases. Je crois beaucoup plus aux rencontres d’évolution qu’aux rencontres d’évaluation. Passer du jugement du passé à l’alignement du futur, c’est l’un des plus beaux cadeaux qu’une organisation puisse offrir à ses gens.

Mais pour avoir cette conversation, encore faut-il des repères clairs. Comment parler d’alignement si l’on en reste à des impressions générales comme « je suis fatigué », « je ne suis plus motivé » ou « je ne me sens plus à ma place »? C’est ici qu’un outil comme le Bilan InterQualia devient précieux. Fondé sur la théorie du Flow et sur la mesure des compétences non techniques, il aide la personne à voir dans quelles activités elle se sent compétente, engagée, sous-utilisée ou éloignée d’elle-même. Il ne cherche pas à l’enfermer dans une personnalité fixe : il met en lumière une dynamique, ce qui la rapproche ou l’éloigne du Flow.

Ce regard ne s’arrête pas à l’individu. Le Bilan InterQualia permet aussi de dresser un portrait d’équipe, c’est-à-dire de voir comment les talents se répartissent, où se trouvent les zones d’énergie et celles de désalignement, et comment mieux agencer les forces en présence. Pour un gestionnaire, c’est une façon d’ouvrir un dialogue constructif sur les talents plutôt que de naviguer à l’intuition.

Une précision importante, toutefois. Le Bilan InterQualia éclaire l’alignement entre une personne, ses talents et ses activités. Il est complémentaire à une démarche structurée d’évaluation des facteurs de risques psychosociaux, qui, elle, porte sur les conditions organisationnelles à l’échelle de tous les employés. Deux lectures distinctes, deux outils distincts, qui se renforcent l’un l’autre : l’un regarde ce qui énergise l’humain, l’autre ce qui protège ou fragilise sa santé au travail.

Faire ce que l’on est

Il y a une phrase de la chorégraphe Martha Graham que je porte avec moi depuis longtemps. Elle disait, en substance, qu’il existe en chacun de nous une vitalité, une énergie qui cherche à s’exprimer en action, et que cette expression est unique parce qu’il n’y aura jamais une autre personne identique à vous. Si vous faites obstacle à cette expression, elle n’existera nulle part ailleurs, et le monde en sera privé.

Cette idée est au cœur de ma pratique. Plus je fais ce que je suis, plus je suis en harmonie avec moi-même. Quand mes activités quotidiennes me permettent d’exprimer et de mettre en valeur mes talents, mon énergie monte. Quand elles m’en éloignent, elle s’épuise. C’est aussi simple, et aussi exigeant, que cela.

Attention, faire ce que l’on est ne signifie pas faire seulement ce que l’on aime. Dans toute organisation, il y aura toujours des contraintes, des tâches moins stimulantes, des obligations, des imprévus et des périodes plus exigeantes. Le travail ne peut pas être une suite ininterrompue d’activités idéales. Mais une personne ne peut pas contribuer durablement si elle passe l’essentiel de son temps loin de ce qui la rend compétente, vivante, utile et engagée.

Faire ce que l’on est, au travail, c’est pouvoir utiliser suffisamment ce que l’on a de meilleur, dans des conditions qui permettent de contribuer sans s’épuiser.

C’est là que la performance humaine devient durable. Non pas lorsque les gens donnent toujours plus, mais lorsqu’ils peuvent donner mieux, avec plus de clarté, plus de cohérence, plus de soutien et une meilleure utilisation de leurs forces.

La performance comme conséquence, pas comme objectif

La mobilisation ne se décrète pas. Elle se cultive. Elle se cultive lorsque les personnes peuvent relever des défis stimulants sans être constamment dépassées. Lorsque les compétences sont reconnues et utilisées. Lorsque les rôles sont clairs, la charge réaliste, la reconnaissance présente et les relations suffisamment saines pour permettre la confiance.

Le Flow au travail n’est pas une promesse de bonheur permanent. C’est un repère. Un indicateur précieux qui nous rappelle que la performance durable ne naît pas seulement de l’effort, mais de l’alignement entre l’humain, ses compétences, ses activités et son environnement. Prenez soin de vos gens, et le Flow s’occupera d’une bonne partie de la performance de votre organisation.

À propos de l’auteur

Bruno Bégin, M.Éd., est consultant en prévention psychosociale et performance humaine durable, conférencier international et formateur depuis 30 ans. Son expertise repose sur trois terrains de pratique : 18 années d’accompagnement clinique en programmes d’aide aux employés et en cabinet privé (où il a accompagné des milliers de personnes à travers le stress, l’anxiété, l’épuisement et les transitions), plus d’une décennie dans le secteur de l’assurance et des services financiers, et 12 ans comme chargé de cours à l’UQAT. Conférencier TEDx, chroniqueur à Radio-Canada et coproducteur d’une série télévisée sur la santé émotionnelle, il est également auteur de plusieurs ouvrages et guides professionnels sur la performance durable, la gestion de l’anxiété, la charge mentale et la santé émotionnelle. Son approche distinctive combine une compréhension clinique des mécanismes humains avec des outils d’évaluation validés qui permettent de poser un diagnostic précis et d’agir sur les bons leviers.

Pour en savoir plus sur ses conférences, formations et accompagnements : brunobegin.com

Références

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