L'intelligence émotionnelle du gestionnaire : le thermostat que personne ne règle

Un lundi matin, 8 h 40. Le gestionnaire arrive au bureau avec une contrariété qui n'a rien à voir avec son équipe. Un dossier qui a mal tourné pendant la fin de semaine, une nuit trop courte, une inquiétude qu'il traîne depuis des jours et qu'il n'a partagée à personne. Il ne dit rien. Il traverse le plancher, salue à peine d'un signe de tête, entre dans son bureau et ferme la porte un peu plus fermement que d'habitude.

À 9 h 15, sans qu'un seul mot ait été échangé sur son humeur, l'ambiance de l'équipe a changé. Les conversations sont plus courtes. On se consulte à voix basse. Une personne qui voulait poser une question la reporte à cet après-midi, ou à demain, ou à jamais. Un autre relit trois fois un courriel avant de l'envoyer, parce qu'aujourd'hui n'est visiblement pas le bon jour pour déranger. L'équipe a capté quelque chose, et elle s'est ajustée. À la baisse.

Personne n'a touché au thermostat. Et pourtant, la température de la pièce vient de descendre de plusieurs degrés.

Ce petit scénario se rejoue, sous mille variantes, dans les organisations chaque semaine. On parle beaucoup des décisions du gestionnaire, de ses objectifs, de ses compétences techniques. On parle beaucoup moins de ce qu'il diffuse sans le vouloir, simplement par sa présence et son état. C'est pourtant l'un des leviers les plus puissants, et les plus négligés, de la vie d'une équipe.

Le gestionnaire donne le ton, qu'il le veuille ou non

Voici ce qu'on dit rarement clairement dans les formations en gestion : vous êtes le thermostat émotionnel de votre équipe. Pas parce que vous avez postulé pour ce rôle, mais parce qu'il est inclus dans la fonction, en petits caractères, sans possibilité de le décliner. Votre humeur du matin n'est pas une affaire strictement privée. Elle se lit sur votre visage, dans votre ton, dans votre rythme, dans les micro-signaux que vous envoyez sans y penser. Et elle se propage.

Ce n'est pas une jolie image que je vous propose pour illustrer un propos. C'est un phénomène étudié, mesuré, documenté depuis des décennies. Les chercheurs l'appellent la contagion émotionnelle : nous avons tendance à imiter et à synchroniser automatiquement nos expressions, nos intonations, nos postures et, par voie de conséquence, nos états émotionnels avec ceux des personnes qui nous entourent (Hatfield, Cacioppo et Rapson, 1994). Concrètement, quand vous passez du temps avec quelqu'un de tendu, vous vous tendez. Quand vous côtoyez quelqu'un de posé, vous vous posez. Cela se produit en grande partie hors de votre conscience, par un mécanisme d'imitation qui commence dès les premières secondes d'une interaction.

Ce mécanisme a une logique. L'être humain est une espèce sociale qui a survécu en groupe. Capter rapidement l'état émotionnel des autres, avant même de comprendre pourquoi, était un avantage vital : si tout le monde autour de moi se fige et retient son souffle, mieux vaut me figer aussi et poser des questions ensuite. Nous avons hérité de cette sensibilité. Elle est fine, rapide, et elle fonctionne toujours, même quand le danger n'est plus un prédateur mais un patron contrarié.

Or cette contagion n'est pas démocratique. Elle ne se répartit pas également entre toutes les personnes d'une pièce. Elle suit la hiérarchie, l'attention et le pouvoir. Nous surveillons davantage, et nous absorbons davantage, l'état émotionnel des personnes dont dépendent notre travail, notre évaluation, notre confort quotidien. Dans une équipe, c'est le gestionnaire qui occupe cette place. Son humeur pèse plus lourd que celle des autres dans la balance émotionnelle collective, précisément parce que tout le monde, consciemment ou non, la surveille.

C'est ce qui fait du gestionnaire un régulateur de climat, qu'il ait choisi ce rôle ou non. Goleman, Boyatzis et McKee (2002) l'ont formulé de façon devenue classique dans le monde de la gestion : selon la manière dont il gère ses propres émotions et celles de son équipe, un leader crée soit de la résonance, un climat positif où les gens se sentent en confiance et donnent le meilleur d'eux-mêmes, soit de la dissonance, un climat de tension qui use, referme et finit par éroder l'engagement. Le même gestionnaire, avec les mêmes compétences techniques et les mêmes objectifs, peut produire l'un ou l'autre selon ce qu'il diffuse.

La bonne nouvelle, c'est que le thermostat peut se régler. La moins bonne, c'est que la plupart des gestionnaires n'ont jamais appris à le faire, et parfois n'ont même jamais réalisé qu'ils en tenaient un entre les mains. Avant de savoir régler, encore faut-il comprendre ce qu'on règle. Et pour ça, il faut d'abord évacuer trois malentendus tenaces.

Ce que l'intelligence émotionnelle n'est pas

Le terme « intelligence émotionnelle » est devenu si populaire qu'il a fini par perdre son sens. On le retrouve partout, on l'invoque à tout propos, et à force d'être utilisé pour désigner à peu près n'importe quoi, il ne désigne plus grand-chose de précis. Avant de dire ce qu'il recouvre vraiment, il faut donc faire un peu de ménage.

Premier malentendu : l'intelligence émotionnelle, ce serait être gentil. C'est probablement la confusion la plus répandue, et la plus coûteuse. Dans cette lecture, le gestionnaire émotionnellement intelligent serait celui qui ménage tout le monde, évite les conflits, dit rarement non et ne froisse jamais personne. C'est faux, et c'est même l'inverse. Un gestionnaire qui n'ose jamais nommer un problème, qui laisse pourrir une situation pour ne pas créer d'inconfort, qui reporte indéfiniment une conversation difficile, n'est pas en train de faire preuve d'intelligence émotionnelle. Il est en train d'éviter. La gentillesse qui fuit tout inconfort n'est pas une compétence émotionnelle, c'est un mécanisme de protection, et il se paie cher, souvent par les membres de l'équipe qui subissent les conséquences de ce qui n'a pas été dit. Un gestionnaire émotionnellement intelligent nomme les vraies choses, tranche quand il le faut, déçoit parfois. Ce qui le distingue, ce n'est pas d'éviter l'inconfort, c'est de savoir le traverser sans casser la relation.

Deuxième malentendu : l'intelligence émotionnelle, ce serait tout ressentir intensément. Dans cette version, la personne émotionnellement intelligente serait celle qui vibre à fleur de peau, qui est traversée par ses émotions comme par des vagues, qui « ressent tout ». Mais être submergé par ses émotions n'est pas une force, c'est une difficulté. Le gestionnaire qui explose au premier signal de frustration, ou qui s'effondre au premier commentaire critique, n'est pas plus habile émotionnellement que les autres. Il est débordé. L'intensité du ressenti n'est pas la même chose que l'habileté à composer avec lui. On peut ressentir beaucoup et gérer mal, comme on peut ressentir beaucoup et gérer bien. Ce qui compte, ce n'est pas le volume de l'émotion, c'est ce qu'on en fait.

Troisième malentendu : l'intelligence émotionnelle, ce serait garder son calme en toutes circonstances, quitte à tout retenir. Celui-ci est plus subtil, parce qu'il ressemble à une qualité. Le gestionnaire qui serre les dents, affiche un visage neutre et ne laisse jamais rien paraître donnerait l'image de la maîtrise. Sauf que la recherche sur la régulation des émotions raconte une histoire différente. Les travaux de Gross et John (2003) distinguent deux grandes stratégies pour composer avec une émotion. La première est la réévaluation cognitive : reconsidérer le sens d'une situation, intervenir tôt, en amont, sur l'interprétation qui déclenche l'émotion. La seconde est la suppression expressive : laisser l'émotion se déclencher, puis en masquer les signes extérieurs, serrer les dents et faire comme si de rien n'était. Et les conséquences de ces deux stratégies ne sont pas équivalentes. La réévaluation est associée à un meilleur fonctionnement interpersonnel et à un plus grand bien-être. La suppression, elle, est liée à des effets inverses : elle coûte cher sur le plan cognitif, elle appauvrit les relations, et surtout elle ne trompe pas vraiment l'entourage. Car le corps parle. Le ton trahit. La mâchoire se serre. Et l'équipe, on l'a vu, capte tout. Le décalage entre le calme affiché et la tension réelle est perçu, même s'il n'est pas nommé, et ce décalage crée souvent plus de malaise que l'émotion elle-même. Retenir n'est donc pas réguler. C'est cacher, et cacher a un prix.

Une fois ces trois malentendus écartés, il reste de la place pour dire ce que l'intelligence émotionnelle est vraiment.

Ce que l'intelligence émotionnelle est vraiment

L'intelligence émotionnelle, c'est la justesse. C'est la capacité de lire un signal émotionnel, le sien comme celui de l'autre, de comprendre le message que ce signal transporte, et d'y répondre avec discernement plutôt que d'y réagir à chaud.

Décomposons cette définition, parce que chaque mot compte.

Lire. Avant de faire quoi que ce soit d'une émotion, il faut d'abord la percevoir. Cela semble évident, mais beaucoup de gens passent leur journée à ignorer leurs propres signaux, jusqu'à ce que ceux-ci deviennent trop forts pour être ignorés. La lecture, c'est remarquer tôt : cette tension dans les épaules, cette impatience qui monte, ce léger découragement en ouvrant sa boîte de courriels. Et c'est aussi remarquer chez l'autre : ce collègue plus silencieux que d'habitude, cette voix qui se casse imperceptiblement, ce rire un peu trop appuyé.

Comprendre le message. Une émotion n'est pas un parasite qui vient perturber le travail sérieux. C'est une information. La colère signale souvent qu'une limite a été franchie ou qu'une valeur a été bousculée. L'anxiété pointe vers une menace, réelle ou anticipée. La lassitude dit quelque chose du sens, ou de son absence. Lire l'émotion sans en chercher le message, c'est comme voir le voyant du tableau de bord s'allumer et se contenter de le trouver agaçant. Le voyant n'est pas le problème. Il indique le problème. C'est cette logique que je développe ailleurs, dans un texte où j'explique que l'émotion n'est pas le problème, mais le message qu'il faut apprendre à décoder. Chez le gestionnaire, cette capacité de décodage devient un véritable outil de travail, parce qu'elle porte non seulement sur ses propres émotions, mais sur celles de toute une équipe.

Répondre avec discernement plutôt que réagir. C'est ici que se joue toute la différence. Réagir, c'est agir sous l'impulsion immédiate de l'émotion, sans délai, sans filtre. L'émotion monte, le comportement suit, et c'est souvent après coup qu'on mesure les dégâts. Répondre, c'est insérer un espace entre le signal et l'action. C'est ce petit délai, parfois de quelques secondes seulement, qui permet de choisir plutôt que de subir. La personne qui répond ressent l'émotion tout autant que celle qui réagit. La différence, c'est qu'elle ne la laisse pas conduire à sa place.

Voilà ce qu'est l'intelligence émotionnelle. Non pas l'absence d'émotion, non pas son débordement, non pas sa dissimulation, mais sa lecture juste et sa gestion habile. Et cette habileté, contrairement à ce qu'on croit souvent, n'est pas un trait de personnalité figé. Elle se décompose en gestes concrets, et les gestes, ça se travaille.

Les quatre mouvements, version terrain

On présente habituellement l'intelligence émotionnelle en quatre grandes familles de compétences. Plutôt que de vous les réciter comme un modèle théorique, regardons-les comme quatre mouvements concrets du métier de gestionnaire, avec ce que chacun donne dans la vraie vie d'une équipe.

Premier mouvement : se percevoir. C'est reconnaître ce qui se passe en vous, idéalement avant que ça déborde. Reprenons notre gestionnaire du lundi matin. La version qui se perçoit, c'est celle qui, à 8 h 45, avant même d'ouvrir la porte de son bureau, prend trois secondes pour se dire : « Je suis à cran ce matin, et ça n'a rien à voir avec eux. C'est le dossier de vendredi et ma nuit blanche. » Rien de spectaculaire. Juste un constat lucide. Mais ce simple constat change tout, parce qu'on ne peut pas gérer ce qu'on ne voit pas. Nommer une émotion, même en silence, même en un mot, c'est déjà reprendre un peu de volant. Les gestionnaires qui sautent ce mouvement passent leur journée à être agis par des états qu'ils n'ont jamais identifiés, et à en attribuer la cause à leur entourage. Ceux qui le pratiquent gagnent une longueur d'avance sur eux-mêmes.

Deuxième mouvement : se réguler. Attention au contresens : se réguler, ce n'est pas éteindre l'émotion, ni la refouler. On vient de voir que la suppression coûte cher et ne trompe personne. Se réguler, c'est choisir ce qu'on fait de l'émotion une fois qu'on l'a perçue. Notre gestionnaire à cran a le droit d'être contrarié. Ce qu'il peut choisir, c'est de ne pas déverser cette contrariété sur la première personne qui viendra lui poser une question anodine. Se réguler, c'est parfois aussi simple que d'introduire un délai : ne pas répondre à ce courriel irritant dans la minute, mais y revenir dans une heure. Prendre une vraie inspiration avant d'entrer dans une réunion tendue. Se lever pour aller se chercher un café avant de trancher à chaud. Ces micro-délais ne sont pas de la perte de temps. Ce sont les quelques secondes qui séparent une réaction qu'on regrettera d'une réponse qu'on assumera. Et c'est aussi, quand c'est utile, la capacité de nommer l'émotion plutôt que de la jouer : dire à son équipe « je suis préoccupé ce matin par un dossier, ne le prenez pas pour vous » désamorce en une phrase toute la contagion silencieuse qui, sinon, aurait plombé la journée.

Troisième mouvement : lire l'autre. Les deux premiers mouvements portaient sur soi. Celui-ci porte sur l'équipe. C'est la capacité de capter les signaux émotionnels des autres, souvent avant qu'ils ne soient exprimés en mots. L'employé habituellement volubile qui est silencieux depuis trois jours dit quelque chose. Le ton légèrement changé d'un message dit quelque chose. La personne qui multiplie les blagues pour masquer sa fatigue dit quelque chose. Le gestionnaire qui lit ces signaux peut intervenir tôt, par une question simple, un « ça va, toi, ces temps-ci? » posé au bon moment, avant que la situation ne se dégrade. Celui qui ne les lit pas découvre les problèmes plus tard, quand ils ont grossi, quand la personne est déjà en train de rédiger sa lettre de démission ou de basculer vers un arrêt. Lire l'autre, c'est de la prévention au quotidien, discrète, presque invisible, mais décisive.

Quatrième mouvement : ajuster la relation. C'est le mouvement le plus exigeant, parce qu'il suppose les trois autres. Ajuster la relation, c'est répondre à la bonne personne, au bon moment, de la bonne manière. C'est recadrer un comportement sans écraser la personne. C'est soutenir quelqu'un qui traverse une difficulté sans pour autant porter son fardeau à sa place. Cette dernière nuance est cruciale, et je l'ai développée ailleurs, car beaucoup de gestionnaires bienveillants s'épuisent à force de confondre soutenir et porter. Soutenir n'est pas porter : on peut accompagner sans se substituer, être présent sans tout prendre sur soi. Ajuster la relation, c'est trouver cette juste distance, propre à chaque personne et à chaque situation. Avec l'un, il faudra être direct. Avec l'autre, plus délicat. Avec un troisième, laisser de l'espace. Il n'y a pas de recette unique, et c'est précisément pour ça que ce mouvement demande les trois premiers : sans perception de soi, sans régulation, sans lecture de l'autre, on ne peut pas ajuster quoi que ce soit. On applique une formule, et les formules, en relation humaine, sonnent faux.

Ces quatre mouvements ne s'improvisent pas dans le feu de l'action. C'est une erreur fréquente de croire qu'on développera son intelligence émotionnelle « sur le moment », quand la situation difficile se présentera. C'est l'inverse. Les gestes se travaillent à froid, dans les moments calmes, pour devenir disponibles à chaud, dans les moments qui comptent. Comme un musicien répète ses gammes non pas pendant le concert, mais bien avant, pour que ses doigts sachent quoi faire quand le public est là.

Les erreurs classiques du gestionnaire bien intentionné

Il vaut la peine de s'arrêter sur quelques pièges courants, parce qu'ils touchent souvent des gestionnaires sincèrement soucieux de bien faire. L'intention n'est pas en cause. C'est la lecture de la situation qui déraille.

Le gestionnaire qui croit que ses émotions ne se voient pas. C'est peut-être l'illusion la plus répandue. « Je garde ça pour moi, ça ne regarde personne. » Sauf que, on l'a vu, l'équipe capte les signaux bien en deçà des mots. Le gestionnaire persuadé de cacher son état est souvent celui qui le diffuse le plus, parce qu'en croyant le masquer, il ne fait rien pour le réguler ni pour l'expliquer. Résultat : l'équipe perçoit la tension, mais sans contexte, et remplit les blancs avec ses propres hypothèses, généralement plus inquiétantes que la réalité. « Il est froid ce matin, c'est sûrement à cause de la présentation d'hier, on a dû faire une erreur. » Alors que le gestionnaire pensait simplement à sa fin de semaine.

Le gestionnaire qui confond authenticité et déversement. À l'autre extrême, certains ont retenu qu'il fallait « être vrai », « exprimer ses émotions », et en concluent qu'ils peuvent tout dire, tout montrer, sans filtre. Mais l'authenticité n'est pas l'absence de régulation. Dire à son équipe, sous couvert de transparence, tout son stress, toutes ses frustrations, toutes ses angoisses, ce n'est pas de l'intelligence émotionnelle, c'est transférer sa charge sur les autres. Le gestionnaire reste responsable du climat qu'il diffuse. Être authentique, c'est nommer ce qui est utile de nommer, pas déverser tout ce qui monte.

Le gestionnaire qui prend tout personnellement. Quand un membre de l'équipe est de mauvaise humeur, ce gestionnaire se demande aussitôt ce qu'il a fait de travers. Il absorbe l'état des autres comme s'il en était toujours la cause et le responsable. C'est épuisant, et c'est aussi une erreur de lecture : les gens ont des vies, des soucis, des fatigues qui n'ont rien à voir avec leur gestionnaire. Lire l'autre, ce n'est pas se croire à l'origine de tout ce qu'il ressent. C'est percevoir son état, puis choisir une réponse adaptée, ce qui inclut parfois simplement de laisser de l'espace.

Le gestionnaire qui attend d'être au bord du gouffre pour s'occuper de lui. Celui-ci néglige son propre thermostat jusqu'à ce qu'il n'ait plus rien à réguler du tout, parce qu'il est vidé. Et c'est là qu'il faut aborder une vérité qu'on oublie trop souvent.

L'intelligence émotionnelle n'est pas qu'une affaire de personnalité

Il serait commode de conclure que certains gestionnaires « ont » l'intelligence émotionnelle et d'autres non, comme on aurait les yeux bleus ou bruns. Commode, mais faux. Et cette croyance a un effet pervers : elle dispense de faire quoi que ce soit. Si c'est inné, à quoi bon travailler dessus?

Or l'intelligence émotionnelle se développe. Elle s'apprend, se pratique, se raffine, à tout âge et à tout stade de carrière. Les quatre mouvements décrits plus haut sont des habiletés, pas des dons. On peut apprendre à mieux se percevoir, à mieux se réguler, à mieux lire les autres, à mieux ajuster ses relations. C'est précisément l'objet du travail de développement des compétences de gestion.

Mais, et c'est un « mais » essentiel, cette habileté a des conditions. Un gestionnaire épuisé, surchargé, laissé seul avec ses propres tensions, n'a tout simplement plus la bande passante mentale pour lire finement les signaux des autres. La perception de soi, la régulation, la lecture de l'autre, l'ajustement relationnel : tout cela demande une ressource cognitive et émotionnelle disponible. Quand cette ressource est épuisée par une surcharge chronique, par un manque de soutien, par une absence de reconnaissance, les quatre mouvements deviennent inaccessibles, non pas par manque de compétence, mais par manque de carburant. On ne peut pas demander à quelqu'un de réguler finement le climat d'une équipe si personne, jamais, ne se soucie du sien.

C'est pourquoi développer l'intelligence émotionnelle des gestionnaires ne peut pas se réduire à un atelier ponctuel où on leur explique de « mieux gérer leurs émotions ». C'est nécessaire, mais insuffisant, si en parallèle on les laisse dans des conditions qui rendent cette gestion impossible. Le thermostat a lui aussi besoin qu'on le regarde, qu'on l'entretienne, qu'on lui donne les moyens de fonctionner. Un gestionnaire soutenu, dont la charge est raisonnable et le travail reconnu, régulera naturellement mieux qu'un gestionnaire à bout. Ce n'est pas une question de bonne volonté. C'est une question de conditions.

C'est aussi pour cette raison que l'intelligence émotionnelle du gestionnaire n'est pas un sujet de développement personnel confortable, détaché des enjeux de l'organisation. C'est un levier direct sur le climat de travail, sur la mobilisation des équipes, sur ce qui use ou protège les personnes au quotidien. Un gestionnaire qui diffuse de la résonance retient ses talents, prévient une partie de l'usure, crée les conditions de l'engagement. Un gestionnaire qui diffuse de la dissonance, sans même le vouloir, produit l'effet inverse, un degré à la fois. Sur une équipe, sur une année, l'écart est considérable.

Regarder l'écran

Revenons au thermostat une dernière fois. Un thermostat, ça se règle. Mais avant de régler quoi que ce soit, il faut regarder l'écran. Savoir quelle température on affiche. Prendre la mesure de ce qu'on diffuse, souvent sans s'en rendre compte.

C'est peut-être ça, au fond, le premier geste d'intelligence émotionnelle d'un gestionnaire : accepter que sa météo intérieure ne reste jamais tout à fait à l'intérieur. Qu'elle déborde, qu'elle se propage, qu'elle donne le climat, pour le meilleur et pour le moins bon. Ce n'est pas une charge de plus à porter. C'est plutôt une lucidité qui, une fois acquise, change la façon d'entrer dans une pièce le matin.

Le gestionnaire qui a compris cela ne devient pas parfait. Il a encore ses lundis difficiles, ses dossiers qui tournent mal, ses nuits trop courtes. La différence, c'est qu'il le sait. Il perçoit ce qui monte, il choisit ce qu'il en fait, il lit ce qui se passe autour de lui, et il ajuste. Pas toujours, pas parfaitement, mais assez souvent pour faire une vraie différence sur le climat de son équipe.

Le thermostat était là depuis le début. Il suffisait de regarder l'écran, et d'apprendre à le régler.

Références

Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence. Harvard Business School Press.

Gross, J. J., & John, O. P. (2003). Individual differences in two emotion regulation processes: Implications for affect, relationships, and well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 85(2), 348-362.

Hatfield, E., Cacioppo, J. T., & Rapson, R. L. (1994). Emotional contagion. Cambridge University Press.