Sous le chapeau

Soutenir n'est pas porter

Le gestionnaire tient le débit pour tout le monde. Qui régule le sien?

Par Bruno Bégin, M.Éd. Consultant en prévention psychosociale et performance humaine durable, conférencier et formateur.

Il est 19h. Le gestionnaire répond à un dernier message de son équipe, l'auto encore dans le stationnement. Dans sa journée, il a désamorcé la frustration de l'un, rassuré l'inquiétude de l'autre, encaissé une directive d'en haut qu'il devra « vendre » à son monde demain matin, réglé trois urgences qui n'étaient pas les siennes. Il rentre chez lui vidé. Et dans le noir de l'habitacle, il se pose la question qui tue : « Qu'est-ce que j'ai accompli aujourd'hui, au fond? »

La réponse, il ne la voit pas, parce qu'elle est invisible. Toute la journée, il a retenu. Il a été le barrage.

Parce que c'est ça, un gestionnaire de proximité : un barrage entre la direction et le terrain. En haut, le réservoir monte sans arrêt : objectifs revus, réorganisations, urgences, comptes à rendre. En bas, dans la vallée, il y a l'équipe qui exécute et qui vit les contrecoups. Et au milieu, une seule paroi tient tout. Elle encaisse la pression d'en haut, elle protège la vallée en bas, et tout le monde traverse par-dessus elle sans jamais se demander si elle fissure.

Voici ce que trente ans de pratique m'ont appris : dans une organisation, on inspecte l'eau, rarement le barrage. On mesure les résultats, les livrables, les cibles atteintes. Mais la paroi qui retient tout ça, celle qui fait tampon jour après jour, personne ne va voir dans quel état elle est. Jusqu'au jour où elle cède.

Soutenir, ce n'est pas absorber

Il faut nommer une confusion qui coûte cher, parce qu'elle a l'air d'une vertu.

Soutenir son équipe, c'est créer les conditions pour qu'elle avance : clarifier, outiller, écouter, réguler la charge, débloquer ce qui coince. C'est un rôle de gestion, actif et sain. Le barrage qui fait son travail. Si vous voulez creuser ce qu'est vraiment le soutien social au travail, du côté du gestionnaire comme des collègues, j'y consacre un article complet.

Absorber, c'est prendre à la place de. Éponger les problèmes des autres, porter leurs émotions comme si c'étaient les siennes, refaire soi-même ce qu'on devrait déléguer, rester joignable en tout temps par peur de « laisser tomber » son monde. C'est un réflexe généreux qui, poussé à bout, ne protège plus personne.

Voici la différence, et elle est brutale. Un barrage qui régule laisse passer ce qui doit passer et évacue le trop-plein par ses vannes. Un barrage qui absorbe retient tout, sans issue. Et un ouvrage qui retient sans jamais évacuer ne « lâche » pas un peu pour se soulager. Il tient, il tient, il tient... puis il cède d'un coup. Il n'y a pas de demi-rupture pour un barrage.

C'est pour ça que le gestionnaire-éponge ne s'effondre jamais seul. Quand la paroi cède, c'est la vallée qu'elle emporte. Son équipe.

En clinique, je les ai vus arriver, ces gestionnaires. Presque jamais en disant « je suis épuisé ». Ils disaient « je ne comprends pas, je suis pourtant là pour tout le monde ». C'était exactement le problème. Ils étaient là pour tout le monde, tout le temps, sans une seule vanne pour eux.

Le paradoxe qu'on n'ose pas dire

On demande au gestionnaire d'être le premier facteur de protection de son équipe. C'est vrai, et c'est solidement documenté : le soutien du supérieur immédiat est l'un des remparts les plus efficaces contre les risques psychosociaux.

Mais on oublie souvent l'autre moitié de l'équation. Ce même gestionnaire, on le surcharge, on empile ses comités, on le fait gérer à distance sans le former, et on lui demande rarement, vraiment, comment il va. On lui confie le filet de tout le monde sans vérifier qui tient le sien.

Les organisations qui font exception ne le font pas par bonté : elles ont compris que soutenir ceux qui soutiennent, c'est la condition d'une performance humaine durable. Un gestionnaire à qui on demande authentiquement comment il va, et qu'on aide quand il répond honnêtement, tient plus longtemps, protège mieux, et fait tenir son équipe avec lui. Ce n'est pas de la mollesse. C'est de la solidité qui dure.

Ailleurs, le résultat est un non-sens qu'on tolère pourtant partout : la personne censée protéger devient elle-même une personne à risque. Pas par manque de compétence. Par usure. On a fait du rempart une brèche, et on s'étonne que l'eau passe.

L'humain sous le chapeau du gestionnaire a besoin d'être soutenu, lui aussi. Ce n'est pas une faveur qu'on lui fait. C'est la condition pour qu'il puisse tenir le rôle qu'on exige de lui.

Le vrai courage : ouvrir la vanne avant la rupture

On a longtemps confondu le bon gestionnaire avec celui qui ne se plaint jamais et qui « gère tout ». C'est une image de héros, et elle se paie cash : en santé, en cynisme, en départs.

Le vrai courage managérial, ce n'est pas de tout retenir en serrant les dents jusqu'à la rupture. C'est d'ouvrir la vanne au bon moment : nommer sa limite, faire remonter un besoin vers le haut, déléguer ce qui doit l'être, oser dire « je ne peux pas porter ça seul » pendant qu'il est encore temps. Fermer sa vanne par fierté, ce n'est pas de la force. C'est différer l'inondation.

Et attention à un malentendu, ici, parce qu'il est facile à faire. Ouvrir la vanne, ce n'est pas retenir l'information que votre équipe a le droit de connaître, ni la couper de ce qui la concerne. Vos vannes évacuent votre trop-plein vers le haut, vers votre propre gestion. Elles n'assèchent pas la vallée en dessous. On régule sa surcharge, on ne rationne pas le soutien qu'on doit à son monde.

Un barrage ne devrait jamais reposer sur une seule paroi

Voici le déplacement le plus utile que je propose aux organisations : arrêtez de penser le soutien comme un poids que porte une seule personne.

Un ouvrage qui tient dans la durée, ce n'est jamais une paroi héroïque toute seule face au réservoir. C'est un système : plusieurs appuis, des déversoirs, des vannes qui se répartissent la pression. Le jour où une section fatigue, les autres tiennent le temps qu'on la répare.

Transposez ça dans une équipe. Une entraide réelle entre collègues, de l'information qui circule au lieu de se retenir, des gens qui se répartissent la charge en période de pointe. Quand la vallée participe elle-même à retenir l'eau, le barrage central cesse d'être le seul rempart entre le réservoir et l'effondrement. Le gestionnaire soutient toujours, mais il n'est plus la seule chose qui empêche tout de s'écrouler.

Soutenir son équipe sans devoir tout porter, c'est exactement ça : construire un système où le soutien se distribue, au lieu de parier sur une paroi unique qui tiendra héroïquement... jusqu'au jour où elle ne tiendra plus.

En conclusion : qui régule le débit du gestionnaire?

On répète aux gestionnaires qu'ils doivent prendre soin de leur monde. C'est juste. On oublie trop souvent de leur demander qui prend soin d'eux.

Un barrage qu'on n'inspecte jamais finit toujours par céder au pire moment, en emportant la vallée qu'il gardait. Une organisation qui veut des équipes solides ne peut pas se contenter d'avoir de bons gestionnaires. Elle doit soutenir ceux qui soutiennent.

Alors retendez la paroi. Ouvrez les vannes avant qu'elles sautent. Répartissez la pression sur tout l'ouvrage. Et avant de demander à vos gestionnaires de porter votre prévention, posez-vous la seule question qui compte vraiment : qui porte vos gestionnaires?

Cet article referme le triptyque « Sous le chapeau ». Le premier volet montre comment agir avant que ça casse; le deuxième, comment lire les signaux quand ils se répètent dans toute une équipe.