Agir avant que ça casse
De l'évaluation à une prévention qui change vraiment le travail
Il y a deux façons d'entrer dans une organisation.
La première, je la connais par cœur. On m'appelle parce que quelque chose vient de céder. Un arrêt de travail qui s'étire et qu'on ne comprend pas. Une plainte déposée. Une équipe qui a perdu deux personnes en trois mois et qui regarde partir la troisième, impuissante. Le téléphone sonne, et à l'autre bout, une voix un peu tendue me demande combien de temps il faudra pour « régler ça ». Dans ces appels, il y a toujours la même chose en filigrane : l'urgence, et le regret de ne pas avoir agi plus tôt.
La seconde façon est plus rare. On m'appelle alors que tout semble encore aller. Les indicateurs ne clignotent pas, personne n'est en crise, mais une direction a décidé de regarder pendant qu'il est encore temps de choisir. Pas parce qu'un voyant rouge s'est allumé au tableau de bord. Parce qu'on préfère écouter le moteur pendant qu'il tourne bien, plutôt que d'attendre le bruit qui annonce la panne.
La différence entre ces deux organisations n'est pas la chance. Ce n'est ni la taille, ni le budget, ni le secteur. C'est le moment où l'on décide de regarder.
Et depuis le 1er octobre 2025, ce moment n'est plus seulement une bonne idée de gestion. C'est une obligation légale.
Ce que la loi demande, précisément
Il y a beaucoup de bruit autour de la Loi 27, et pas toujours beaucoup de clarté. Alors posons les choses simplement.
Depuis le 1er octobre 2025, le régime permanent de la Loi modernisant le régime de santé et de sécurité du travail est en vigueur. Concrètement, cela veut dire que les risques psychosociaux ne sont plus une zone grise laissée à la bonne volonté de chacun. Ils doivent désormais être pris en charge par l'employeur au même titre que les risques chimiques, physiques, biologiques ou ergonomiques. La santé psychologique entre dans la prévention par la grande porte, avec la même rigueur qu'on exigeait jusque-là pour la santé physique.
Ce que la loi attend n'est pas mystérieux. L'employeur doit identifier les risques psychosociaux présents dans son milieu, les analyser, puis mettre en place des mesures pour les éliminer ou, à défaut, les contrôler. Le tout doit s'inscrire dans un programme de prévention ou un plan d'action, être documenté, et faire l'objet d'un suivi. Autrement dit, la loi ne demande pas une déclaration d'intention. Elle demande une démarche : recenser, prioriser, agir, contrôler.
L'échéance pour que les organisations soient conformes est fixée au 1er octobre 2026.
C'est un changement de fond. Pendant des décennies, la santé psychologique au travail a été traitée comme une affaire privée, une question de solidité personnelle, quelque chose qui relevait du courage de chacun plutôt que de l'organisation du travail. La loi renverse cette logique. Elle affirme que l'employeur a une responsabilité sur les facteurs qui, dans le travail lui-même, usent les personnes.
Beaucoup d'organisations ont fait ce qu'on attendait d'elles. Elles ont mis à jour leur programme, nommé un comité, rédigé une politique, coché les cases. Et c'est exactement là que je veux m'arrêter, parce que c'est là que se joue la vraie question de cette année.
Un programme déposé n'est pas une prévention vivante.
J'ai vu des documents impeccables produire zéro changement dans le quotidien des équipes. J'ai vu des politiques parfaitement rédigées dormir dans un serveur pendant que, deux étages plus bas, la même charge de travail continuait d'écraser les mêmes personnes. Le papier peut être conforme. Le travail réel, lui, peut rester exactement ce qu'il était la veille.
C'est cet écart qui devrait nous préoccuper aujourd'hui. La question n'est plus « avez-vous un programme ». Elle est devenue « est-ce que votre programme change quelque chose ».
Prévenir n'est pas réparer
Pour comprendre pourquoi cet écart existe si souvent, il faut distinguer trois façons d'agir. Elles portent des noms hérités de la santé publique, un peu techniques, mais l'idée derrière est limpide.
La prévention tertiaire intervient après la rupture. Une personne s'effondre, on la prend en charge, on l'accompagne, on tente de réparer. C'est nécessaire, c'est profondément humain, et ça remet des gens debout. Mais on agit sur les conséquences, une fois que le mal est fait.
La prévention secondaire cherche à outiller les personnes pour mieux encaisser. On leur apprend à gérer leur stress, à poser leurs limites, à repérer leurs signaux d'alarme. C'est utile, et je suis bien placé pour le défendre : j'ai passé des années à accompagner des gens sur précisément ce terrain. Mais soyons lucides sur ce que cela fait, et sur ce que cela ne fait pas. La prévention secondaire renforce la personne face à un environnement qui, lui, ne bouge pas d'un centimètre.
La prévention primaire agit à la source. Elle ne demande pas aux gens de mieux supporter l'intenable. Elle s'attaque à ce qui, dans l'organisation du travail, produit l'usure : la charge, le manque d'autonomie, l'absence de reconnaissance, l'isolement, le flou des rôles. C'est la seule des trois qui modifie les conditions elles-mêmes, plutôt que la capacité des personnes à les endurer.
Voici ce que la recherche établit sans détour : la prévention primaire est la plus efficace dans la durée, et c'est pourtant la moins pratiquée. Les organisations se tournent spontanément vers la réparation, parce qu'elle est visible, urgente, et qu'elle répond à une crise qu'on ne peut plus ignorer. Agir à la source, au contraire, demande de regarder avant la crise. Cela demande de choisir le moment, plutôt que de le subir.
C'est précisément ce que la loi demande maintenant. Et c'est précisément ce qu'un programme sur papier ne garantit jamais à lui seul.
Des risques identifiables, mesurables et modifiables
Il y a une formule de l'Institut national de santé publique du Québec que je reprends souvent, parce qu'elle déplace tout le regard. L'INSPQ décrit les risques psychosociaux du travail comme des risques « identifiables, mesurables et modifiables ».
Pesez ces trois mots un instant.
Identifiables : on peut les nommer. Ce ne sont ni des humeurs vagues, ni des fatalités météorologiques. Ce sont des réalités précises, rattachées à l'organisation du travail, aux pratiques de gestion, aux conditions d'emploi et aux relations sociales.
Mesurables : on peut les évaluer. On peut savoir, données à l'appui, où une organisation se situe, quels facteurs pèsent le plus lourd, et quelles équipes sont les plus exposées.
Modifiables : on peut agir dessus. Ce n'est pas un climat qu'on subit. C'est un levier sur lequel une organisation a un vrai pouvoir.
Ces trois mots disent l'exact contraire du discours de la fragilité individuelle. Quand on affirme qu'une personne « ne tient pas le coup », on la désigne, elle, comme le problème. Quand on dit qu'un facteur de risque est identifiable, mesurable et modifiable, on désigne le travail comme le levier. Le regard se déplace de la personne vers les conditions. Et avec le regard, c'est la responsabilité qui se déplace.
Les chiffres, du reste, ne laissent guère de place au confort. Selon l'Enquête québécoise sur la santé de la population de 2014-2015, plus d'une personne en emploi sur quatre présentait un niveau élevé de détresse psychologique. Parmi elles, environ six sur dix attribuaient cette détresse à leur travail. Ces données ont dix ans, et je vous les donne pour ce qu'elles sont : un repère, pas une photographie d'aujourd'hui. Mais rien, dans ce que j'observe sur le terrain depuis, ne laisse penser que la situation se serait spontanément améliorée.
Les cinq questions qui changent tout
Quand on parle de facteurs de risques psychosociaux, on peut vite se noyer dans les listes et les catégories. Je préfère les aborder comme cinq grandes questions que toute organisation devrait pouvoir se poser en se regardant droit dans les yeux. Ce sont les cinq facteurs sur lesquels je concentre mon travail, et ils recoupent directement ceux que reconnaissent la CNESST et l'INSPQ.
La charge de travail, d'abord. Avons-nous le temps, les ressources et les priorités pour accomplir ce qu'on demande aux gens ? Pensez à un panneau électrique. Chaque tâche est un appareil qu'on y branche. Tant qu'on ajoute des grille-pains sur un circuit conçu pour ça, tout va bien. Mais on continue de brancher, encore et encore, sans jamais augmenter l'ampérage, et un jour le disjoncteur saute. La personne qui « lâche » n'est pas plus faible que les autres. Elle était simplement branchée sur le circuit le plus chargé. La charge de travail élevée est, dans les études québécoises récentes, le facteur le plus fréquemment rapporté et celui qu'on associe au plus grand nombre d'effets sur la santé. J'y ai consacré un article entier, le syndrome du panneau électrique.
L'autonomie décisionnelle, ensuite. Les personnes ont-elles une réelle marge de manœuvre sur la façon de faire leur travail ? Vous êtes-vous déjà retrouvé au volant avec, à la place du passager, quelqu'un qui appuie sur un frein imaginaire à chaque intersection, qui vous dit de ralentir alors que vous roulez déjà lentement ? Après quinze minutes, vous êtes épuisé, non pas par la conduite, mais par le fait de ne jamais être vraiment aux commandes. Des milliers de personnes vivent leur journée de travail exactement ainsi. L'autonomie n'est pas un luxe de confort. C'est l'un des ressorts les mieux documentés de la santé au travail. J'en parle dans le syndrome du frein imaginaire.
Le soutien social, troisièmement. Quand une personne rencontre une difficulté, peut-elle être aidée, entendue, épaulée ? Ou reste-t-elle seule à tout porter, ce fameux loup solitaire qu'on a longtemps érigé en modèle, celui qui ne demande jamais rien et livre coûte que coûte ? Le problème, c'est qu'en 2026, le loup solitaire finit rarement en héros. Il finit souvent en arrêt de travail.
La reconnaissance, ensuite. Les efforts, les compétences et la contribution des gens sont-ils vus et considérés à leur juste valeur ? Imaginez qu'on lance une pierre dans un puits, et qu'on attende le « plouf ». Une seconde, cinq, dix. Rien. Le silence total. À la longue, on cesse de lancer des pierres. Pourquoi continuer si rien ne remonte jamais ? C'est exactement ce qui se passe quand un effort réel ne reçoit aucun écho. On appelle ça le désengagement, mais c'est souvent, d'abord, un puits sans fond.
La clarté des rôles, enfin. Les gens savent-ils ce qu'on attend d'eux, pourquoi, par qui, et avec quelles priorités ? Avez-vous déjà regardé une partie de soccer d'enfants de cinq ans ? Il n'y a ni défenseur, ni attaquant : juste une grappe de dix enfants qui courent tous après le même ballon, pendant que le filet reste grand ouvert. C'est charmant à cinq ans. C'est beaucoup moins drôle dans un bureau ou une usine, quand tout le monde se précipite sur les mêmes tâches visibles pendant que des pans entiers du travail restent sans personne pour les couvrir.
Ces cinq questions ne sont pas un questionnaire. Ce sont des portes d'entrée. Chacune ouvre sur une réalité concrète, observable, et surtout, sur quelque chose qu'une organisation peut décider de changer. J'ai consacré un article à chacune, parce que chacune mérite qu'on s'y arrête pour de vrai.
Pourquoi il faut commencer par un portrait
Voici une erreur que je vois souvent, et elle part pourtant d'une intention louable. Une organisation prend conscience d'un malaise, veut bien faire, et se précipite sur les solutions. On lance un programme de mieux-être, on offre des séances de yoga sur l'heure du midi, on aménage une salle de repos, on envoie une infolettre sur la gestion du stress.
Rien de tout cela n'est mauvais en soi. Mais agir avant d'avoir un portrait, c'est risquer de soigner ce qui est visible plutôt que ce qui compte. On répond à l'urgence apparente, pas à la cause réelle. Et six mois plus tard, on s'étonne, un peu amer, que rien n'ait vraiment bougé.
Sans mesure, une organisation priorise presque toujours ce qui est visible, urgent ou facile. C'est humain. Mais ce n'est pas de la prévention : c'est de la réaction déguisée en action.
Un portrait, c'est ce qui fait passer de l'impression à la connaissance. C'est la différence entre « on a le sentiment que le service à la clientèle est à bout de souffle » et « voici, données à l'appui, quels facteurs pèsent sur quelle équipe, et dans quel ordre les traiter ». Ce ne sont pas les mêmes phrases. Ce ne sont pas les mêmes décisions.
Mais attention : un portrait fiable ne se résume pas à un sondage. Prenons un exemple. Une direction remarque que le taux d'absentéisme grimpe dans un service. C'est un signal, pas un diagnostic. Si l'on s'arrête là, on risque de conclure trop vite. Un portrait rigoureux va croiser plusieurs sources : ce que les personnes disent de leur travail, ce qu'on observe du travail réellement effectué, les indicateurs de l'organisation comme le roulement ou les heures supplémentaires, les événements récents comme une réorganisation ou un départ clé, et surtout l'écart entre ce qu'on demande aux gens et les moyens qu'on leur donne. C'est quand ces indices convergent, quand ils pointent tous dans la même direction, qu'on peut parler d'un facteur de risque avéré plutôt que d'une simple impression. La convergence, voilà le mot. Un signal isolé invite à écouter. Des signaux qui convergent invitent à examiner l'organisation.
Et tout cela doit se faire dans des conditions qui protègent les personnes. Mesurer n'est pas surveiller. Les données doivent être regroupées, la confidentialité préservée, et une prudence particulière s'impose dans les petites équipes, où l'anonymat devient fragile. Une démarche qui exposerait les gens ferait exactement l'inverse de ce qu'elle prétend accomplir. La confiance est la condition de la vérité : sans elle, les réponses se referment.
Comprendre, outiller, ancrer
Une fois le portrait établi, la vraie question surgit : qu'est-ce qu'on en fait ?
C'est ici que je travaille en trois temps. Trois mouvements qui, ensemble, transforment une évaluation en changement réel. Je les résume en trois mots : comprendre, outiller, ancrer.
Comprendre, c'est cadrer la démarche, définir clairement les facteurs qu'on examine, recueillir les données et les croiser pour obtenir un portrait juste. C'est répondre à la question « où en sommes-nous, vraiment ? » avec de la rigueur plutôt qu'avec des suppositions. Cette étape donne une base commune sur laquelle une organisation peut enfin discuter sans se déchirer sur les faits, parce que les faits, justement, sont posés.
Outiller, c'est passer du portrait à l'action. Interpréter les résultats, repérer les priorités réalistes, choisir les leviers sur lesquels agir en premier, préparer les personnes concernées. On ne peut pas tout corriger en même temps, et vouloir le faire reste la façon la plus sûre de ne rien changer du tout. Il faut choisir, en tenant compte de la gravité, de la fréquence, de la faisabilité et du pouvoir réel d'action de l'organisation. Puis traduire ces choix en actions concrètes, avec des responsables, des échéances et des moyens de suivi. Une priorité sans responsable ni date n'est qu'un souhait.
Ancrer, c'est le mouvement que la plupart des démarches oublient, et c'est pourtant lui qui fait toute la différence. Ancrer, c'est suivre la mise en œuvre, soutenir celles et ceux qui portent le changement, ajuster ce qui doit l'être, et surtout remesurer. Parce qu'une évaluation qui ne débouche sur aucune vérification n'est qu'un instantané qui jaunit. Remesurer, c'est vérifier ce qui s'est amélioré, ce qui stagne, et ce qui s'est simplement déplacé ailleurs. C'est ce qui transforme une intervention ponctuelle en capacité durable.
Vous remarquerez que je ne vous ai pas livré ici de recette clés en main. C'est volontaire, et je préfère vous le dire franchement. Le cadre et les principes, je les partage sans réserve, parce qu'une organisation gagne à les comprendre. Mais le diagnostic ajusté à votre contexte, la priorisation fine, l'interprétation des résultats, la mobilisation des gestionnaires et des équipes, l'implantation vivante de la démarche : cela ne tient pas dans un article. Cela se fait avec vous, dans votre réalité, avec vos gens. La valeur d'un accompagnement ne repose pas sur une information gardée secrète. Elle repose sur la capacité de faire vivre la démarche dans une organisation réelle, avec ses tensions, ses contraintes et ses possibles.
Le coût de ne rien faire
Il y a une objection que j'entends souvent, rarement dite à voix haute, mais toujours tapie quelque part : tout cela a un coût. C'est vrai. Une démarche de prévention demande du temps, de l'attention et des ressources.
Mais il faut retourner la question. Quel est le coût de ne rien faire ?
Ce coût-là, la plupart des organisations ne le voient pas, parce qu'il n'apparaît sur aucune ligne de budget. Il se cache dans l'absentéisme qui s'accumule, dans le présentéisme de ceux qui sont là sans y être vraiment, dans le roulement qui vide l'équipe de son expérience, dans les conflits qui pourrissent, dans les erreurs qui se multiplient, dans la qualité qui s'effrite, dans le désengagement silencieux de gens qui ont simplement cessé d'y croire. L'INSPQ le rappelle sans détour : la dégradation de la santé du personnel a des impacts importants sur la productivité, par l'absentéisme, le roulement, le présentéisme et les départs prématurés.
Ce coût est réel. Il est souvent lourd. Et il a cette particularité vicieuse de grossir tant qu'on ne le regarde pas.
C'est pour cela que je commence toujours mes accompagnements par un exercice qui rend ce coût visible. Pas un calcul abstrait fait dans le vide, mais un moment de travail, avec la direction, où l'on met des chiffres sur ce que l'inaction coûte déjà, concrètement, dans cette organisation-ci. C'est souvent un moment de bascule. Parce que tant que le coût de l'inaction reste invisible, l'inaction paraît gratuite. Le jour où il devient visible, agir cesse d'être une dépense pour devenir un investissement.
De la conformité à la capacité
Alors, où cela nous mène-t-il, en cette année où l'échéance se rapproche ?
Je crois que la vraie question, aujourd'hui, n'est plus « êtes-vous conformes ». Elle est « votre prévention est-elle vivante ». Un document conforme peut très bien cohabiter avec une organisation qui s'use. Identifier un risque n'est pas encore le prévenir. Et remplir une obligation n'est pas la même chose que protéger des gens.
La prévention primaire, prise au sérieux, n'est pas une intervention ponctuelle qu'on réalise une fois pour être en règle. C'est une capacité qu'une organisation développe : celle de regarder ses propres conditions de travail, de mesurer, de prioriser, d'agir et de vérifier. Une capacité qui s'installe dans les manières de décider, et qui finit par faire partie de la façon même de gérer.
C'est là, à mon sens, que se joue tout l'enjeu de cette période. Les organisations qui ont vu dans la loi une contrainte à satisfaire auront produit du papier. Celles qui y ont vu une occasion de mieux travailler ensemble auront développé quelque chose de bien plus précieux : une culture qui ne repose plus sur la seule endurance des personnes pour tenir debout.
Votre organisation veut-elle seulement savoir où elle se situe ? Ou veut-elle se donner une démarche pour savoir quoi prioriser, comment agir, et comment vérifier que les choses ont réellement changé ?
C'est la conversation que je vous propose d'avoir. Pas dans l'urgence d'un voyant rouge. Maintenant, pendant que vous pouvez encore choisir le moment de regarder.
Si vous souhaitez explorer ce que cela signifierait chez vous, et notamment mettre en lumière ce que l'inaction vous coûte déjà, je vous invite à planifier une rencontre exploratoire. Nous regarderons ensemble, sans engagement, où en est votre milieu de travail et ce qui mériterait d'être priorisé en premier.
Parce qu'agir avant que ça casse, ce n'est pas seulement plus humain. C'est aussi, et de loin, la façon la plus durable de tenir dans le temps.
Références
Commission des normes, de l'équité, de la santé et de la sécurité du travail. (s. d.). Risques psychosociaux liés au travail. Gouvernement du Québec. https://www.cnesst.gouv.qc.ca/fr/prevention-securite/sante-psychologique/risques-psychosociaux-lies-au-travail
Institut national de santé publique du Québec. (2018). Risques psychosociaux du travail : des risques à la santé mesurables et modifiables (Publication no 2373). Gouvernement du Québec. https://www.inspq.qc.ca/publications/2373
Institut national de santé publique du Québec. (2019). Les déterminants de la détresse psychologique élevée liée au travail : résultats de l'Enquête québécoise sur la santé de la population, 2014-2015 (Publication no 3246). Gouvernement du Québec. https://www.inspq.qc.ca/publications/3246
Loi modernisant le régime de santé et de sécurité du travail, LQ 2021, c. 27. https://www.legisquebec.gouv.qc.ca
Vézina, M., Cloutier, E., Stock, S., Lippel, K., Fortin, É., Delisle, A., St-Vincent, M., Funes, A., Duguay, P., Vézina, S. et Prud'homme, P. (2011). Enquête québécoise sur les conditions de travail, d'emploi et de santé et de sécurité du travail (EQCOTESST) (Rapport R-691). Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail. https://www.irsst.qc.ca
À propos de l'auteur
Bruno Bégin, M.Éd., est consultant en prévention psychosociale et performance humaine durable, conférencier international et formateur depuis 30 ans. Son expertise repose sur trois terrains de pratique : 18 années d'accompagnement clinique en programmes d'aide aux employés et en cabinet privé (où il a accompagné des milliers de personnes à travers le stress, l'anxiété, l'épuisement et les transitions), plus d'une décennie dans le secteur de l'assurance et des services financiers, et 12 ans comme chargé de cours à l'UQAT. Conférencier TEDx, chroniqueur à Radio-Canada et coproducteur d'une série télévisée sur la santé émotionnelle, il est également auteur de plusieurs ouvrages et guides professionnels sur la performance durable, la gestion de l'anxiété, la charge mentale et la santé émotionnelle. Son approche distinctive combine une compréhension clinique des mécanismes humains avec des outils d'évaluation validés qui permettent de poser un diagnostic précis et d'agir sur les bons leviers.
Pour en savoir plus sur ses conférences, formations et accompagnements : brunobegin.com